在工程公司內(nèi)部，人力資本（知識、經(jīng)驗、能力）、結構資本（包括組織架構、工作流程等）、技術資本（包括信息技術、專有技術、工程經(jīng)驗、資質(zhì)、創(chuàng)新等）、網(wǎng)絡資本（包括關系、品牌、聲譽等）是其得以生存壯大的四大資本。而其中人力資本又是最重要的資本，因為技術的創(chuàng)新、流程的改進、科學的管理都有賴于員工的知識、經(jīng)驗、能力和創(chuàng)造，如果沒有員工高效率、高質(zhì)量的工作，客戶資源、企業(yè)聲譽和效益將會迅速流失。

　　目前大多數(shù)工程公司也認識到了人才對于公司的重要性，然而在如何吸引人才、留住人才方面似乎還是大傷腦筋，公司通�；ù髢r錢網(wǎng)羅人才，殊不知買得到人才，卻又留不住人才，因此，要想從根本上解決公司的人才問題，必須在如何留住人才，留住核心人才上下功夫。

　　公司如何留住人才

　　公司要想留住人才，首先得尊重人才。每個人都有自尊心，都希望被人尊重，在企業(yè)工作的員工就更是如此。身為企業(yè)的管理者只有尊重員工，員工才能更好地尊重你，配合你的工作。對員工的尊重跟員工的職能無關，跟員工的教育水平無關，尊重是對每個人價值的認可，無論它在這個組織中的角色是什么。

　　其次，要重視對員工的培訓。培訓可以有計劃地幫助員工掌握運用新技術所必須的技能，有助于提高員工的職業(yè)能力，以不斷適應工作的需要；滿足了員工實現(xiàn)自我價值的需要，是留住人才的“穩(wěn)定劑”；此外對員工培訓也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的力量源泉。

　　最后，要為員工提供一個事業(yè)發(fā)展的平臺。要注重員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展。由《亞洲華爾街日報》和知名HR咨詢機構翰威特聯(lián)合進行的“亞洲地區(qū)最佳雇主”的調(diào)查結果顯示，雇員一致將培訓和職業(yè)發(fā)展列為雇主應該提供的兩種最重要的東西，其熱衷程度甚至超過了對薪水和福利的渴求。員工希望自己的職場、事業(yè)有所發(fā)展，更希望能被提升。如果他們看不到近期的前景，就會掉頭離開，另找前途。

　　國際工程公司的管理實踐

　　以人為本，尊重人才。國外工程公司的人力資源管理早已上升到了戰(zhàn)略的高度，博萊克·威奇公司作為美國一家典型的國際工程公司，非常重視人力資源管理。公司的人力資源管理口號為“PeopleFirst”（以人為本），副口號為“Treating our selves as we want totreat our customers”（像對待我們的客戶一樣對待自己的員工）。優(yōu)斯（URS）公司也是如此，在優(yōu)斯公司的核心價值觀中明確指出：員工是我們最重要的資產(chǎn)，我們將吸引和留住高素質(zhì)的人才并使他們實現(xiàn)卓越，我們將積極支持員工的培訓和職業(yè)發(fā)展，強大的團隊精神、尊重和開誠布公的溝通是我們獲得成功必不可少的原料。對于人力資源的珍視以及對員工的尊重，是保證大型國際工程公司永續(xù)前進的不竭動力。

　　重視對員工持續(xù)性的培訓。對國際工程公司而言，技術優(yōu)勢是公司的核心競爭優(yōu)勢，保證公司在激烈的競爭中立于不敗之地。通過持續(xù)性的對員工加以培訓，是獲得技術競爭優(yōu)勢的捷徑，培訓在確保員工掌握在工作過程中的一些基本技能的同時，也會不斷豐富公司的知識庫，幫助員工理解如何在團隊中有效的工作，同時可以向員工灌輸企業(yè)的價值觀，培訓良好的行為規(guī)范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。

　　博萊克·威奇公司推崇的培訓理念是“Training without the travel”（足不出戶的培訓），主要采用遠程培訓的方式。在公司內(nèi)部擁有大量的多媒體光盤、高質(zhì)量的視頻和音頻課程資料，課程內(nèi)容也相當廣泛，包括項目管理、成本管理、商業(yè)法規(guī)等，員工可以在工作的時候，或是在午餐期間甚至在家都可以接受培訓，而且每門課程都是完全互動的，課程的時間及進度也可以根據(jù)學習者的需要自主調(diào)整。另外公司配備了培訓管理的信息系統(tǒng)，記錄員工的培訓情況及每門課程的最后成績，使人力資源管理部門可以隨時監(jiān)測員工培訓的進展情況并編制評估數(shù)據(jù)，考察員工的培訓效果。

　　柏克德公司非常注重對員工進行技術管理培訓。這些培訓主要有三種：一般性課程、具體工程項目上的項目管理專門課程、項目管理專項課題等。公司在人才培養(yǎng)方面投入了大量的資金，目的在于長期的收益。正是企業(yè)培養(yǎng)出來的一批批技術過硬的人才以及憑借以往百年積累的經(jīng)驗使得柏克德成功地完成了一個又一個規(guī)模大、難度強、要求高的項目，用事實證明了自己的實力。

　　德西尼布也是一個非常重視員工培訓的公司，2007年，公司提供的培訓時間高達498955個小時，大約68%的員工都接受了相關培訓。德西尼布公司的培訓集中在技術及管理知識兩個方面，公司專門成立了“德西尼布教育中心”，每年都會有70多個專家專門負責給160多個技術人員和工程師培訓，以增強他們的技術及管理水平，同時也豐富公司的知識庫。2008年，公司還成立了“德西尼布彈性研究所”，以研究柔性管技術，同時培養(yǎng)出一批設計、制造柔性海底管道的人才。另外作為一家國際公司，德西尼布也會組織許多多元文化交流的活動，客觀的解釋文化差異、分享知識、協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　制定并實施員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。國際工程公司對員工職業(yè)生涯規(guī)劃也被列為人力資源部門工作的戰(zhàn)略組成部分，以協(xié)調(diào)員工個人職業(yè)生涯目標與企業(yè)發(fā)展愿景，以此來組建更有凝聚力的職工隊伍，更有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

　　以博萊克·威奇公司為例，公司為員工建立了完善的職業(yè)發(fā)展通道體系，對于一個新入職的員工而言，可以隨著自身技能和經(jīng)驗的成熟，選擇符合自我職業(yè)興趣的發(fā)展通道。

　　對國內(nèi)工程公司人力資源管理的啟示

　　國外大型國際工程公司人力資源管理的實踐給每個正在朝國際工程公司方向努力的國內(nèi)工程公司樹立了榜樣，讓國內(nèi)工程公司清醒地認識到在關注工程三大控制：質(zhì)量控制、進度控制和成本控制的同時，也必須高度重視人力資源的開發(fā)與管理，同時應該將人力資源管理的思想上升到戰(zhàn)略的高度，不斷地強化人才優(yōu)勢，吸引、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀核心人才。在實施過程中關鍵抓好以下幾點：

　　建立以育人為基礎的培訓與開發(fā)系統(tǒng)。企業(yè)招聘來的新員工多數(shù)情況下只是一個潛在的人才，要想把他們變成能為企業(yè)帶來巨大效益的真正人才，還需進行加工和鍛造。企業(yè)對員工的培訓一方面確保員工掌握在工作過程中的一些基本技能，幫助員工理解如何在團隊中有效的工作，同時可以向員工灌輸企業(yè)的價值觀，培訓良好的行為規(guī)范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。另外通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。工程公司的培訓重點有以下幾個方面：

　　培養(yǎng)工程項目管理人才。工程公司能否有能力承攬工程總承包和工程項目管理承包，能否提高項目管理水平，起決定作用的是工程公司是否擁有一大批高素質(zhì)的項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、開車經(jīng)理、控制經(jīng)理、計劃、質(zhì)量、費用，材料控制工程師等項目管理人員。其中特別缺少的管理人才是項目經(jīng)理。

　　培養(yǎng)復合型人才。在開拓國內(nèi)外市場、拓展業(yè)務領域、提高市場競爭能力的進程中工程公司不僅需要高水平的專業(yè)人才，更需要既懂專業(yè)技術又懂項目運作，既懂工程又懂商務、金融、法律，既懂設計又懂采購施工的復合型人才。選拔優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，經(jīng)過一定的培養(yǎng)，使他們成長為項目管理人員、市場營銷人員、合同管理工程師、融資工程師、經(jīng)濟法律師等復合型人才，無疑是一條捷徑。

　　培養(yǎng)具有各類工程資質(zhì)的人才。工程公司工作人員的從業(yè)資質(zhì)關系到市場的準人，也關系到工程項目的質(zhì)量。工程資質(zhì)包括注冊工藝師、注冊建筑師、注冊結構師、注冊城市規(guī)劃師、注冊造價師、注冊監(jiān)理工程師、注冊設備工程師、注冊電氣工程師、注冊安全工程師等。

　　培養(yǎng)高水平的技術開發(fā)人才。工程公司擁有的大量工程軟件、工程參考資料，為培養(yǎng)高層次科技人才創(chuàng)造了良好的環(huán)境和條件。對高水平的技術開發(fā)人才的培養(yǎng)，必將提高公司技術創(chuàng)新能力，推動產(chǎn)、學、研緊密結合。加快科技成果向生產(chǎn)力轉化。

　　專業(yè)外語培訓。國內(nèi)工程公司的人員素質(zhì)與先進的國際工程公司相比，專業(yè)外語水平的差距是顯而易見的。語言是溝通的基本工具，沒有語言即沒有溝通的橋梁，國內(nèi)工程公司欲成為國際工程公司就只能是天方夜譚。所以開展外語培訓，創(chuàng)造健康愉快的外語學習環(huán)境是國內(nèi)工程公司培訓重點的重點。

　　制定并實施以留人為基礎的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。在這個“終身職業(yè)”不復存在的時代，留住關鍵人才是公司獲得長期發(fā)展的基礎，而有效地制定并實施員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，是留住員工，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、進步的良策。工程公司員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃主要包括以下幾個步驟：

　　建立職業(yè)生涯發(fā)展通道。工程公司應該依據(jù)員工個人職業(yè)定位的不同及管理類、技術類崗位工作特性的根本差異，建立包括管理類、專業(yè)技術類的雙重職業(yè)生涯發(fā)展通道，在這過程中必須明確不同職系的晉升評估、管理辦法及職系中不同級別與收入的對應關系，讓員工可以真正找到適合自己的上升路徑。

　　根據(jù)每個員工的特點，進行員工職業(yè)生涯發(fā)展設計。在這過程中可以借鑒博萊克·威奇公司的導師制度，為每個低等級的員工配備職業(yè)發(fā)展導師，通過導師與員工充分的溝通，并且利用人才測評工具對員工進行個人特長、技能評估和職業(yè)傾向調(diào)查，明確員工職業(yè)發(fā)展意向、設立未來職業(yè)目標、制定發(fā)展計劃表。

　　建立即時的反饋與糾正系統(tǒng)。職業(yè)發(fā)展管理的成功，關鍵還在于及時的反饋與調(diào)整，因此員工的職業(yè)生涯發(fā)展設計計劃不應成為一成不變的文件，在實施過程中應注意適時地反饋與糾正，這一方面可以為員工找到更合適的發(fā)展方向，同時為每個職位找到更適合的人才。

　　綜上所述，在人才爭奪戰(zhàn)日益激烈的新經(jīng)濟時代，爭取和留住關鍵人才已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一項重要策略，因此工程公司必須重視對關鍵人才的管理，不斷探索有效的管理方法，建立良性的工作機制，確保公司關鍵人才不流失，同時吸引并留住其他優(yōu)秀人才，讓公司在發(fā)展中青春永駐。