一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結(jié)構(gòu)，才是一流企業(yè)的基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn)營的要求。

　　由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。但現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。

　　傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心

　　這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營活動按照產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)管理等職能劃分成部門。

　　職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。

　　“麻雀雖小，五臟俱全”。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財務(wù)部和技術(shù)（工程）部。其中，總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)人力資源部和財務(wù)部的運(yùn)營；副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場部運(yùn)作；總工程師負(fù)責(zé)工程技術(shù)部門的日常工作。當(dāng)市場部爭取到項目訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門�煱从脩舻囊�求進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點(diǎn)做設(shè)計方案、競標(biāo)……如遇其他項目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時，工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲備。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：內(nèi)部溝通困難——等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問題進(jìn)展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍——等級結(jié)構(gòu)使人們強(qiáng)烈地忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn)營的要求。

　　高新企業(yè)：以項目為中心

　　“在當(dāng)今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理專業(yè)人員資格（ProjectManagementProfessional）認(rèn)證委員會主席Paul·Grace這樣斷言。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項目為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。

　　這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門分為幾個相應(yīng)的項目組，設(shè)立項目經(jīng)理，并實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對于各個項目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)、知識結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時間的要求。對骨干人員的招聘，由人力資源部配合項目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。同時，公司總經(jīng)理授予項目經(jīng)理辭退項目組員工的權(quán)利。這樣做一方面提高了項目的運(yùn)作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

　　在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目就如同一個微型公司那樣運(yùn)作。項目從公司的組織中剝離，作為獨(dú)立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。有些公司對項目的行政管理、財務(wù)、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項目的責(zé)任范圍內(nèi)給予項目自主權(quán)；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個項目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)，專職的項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個項目團(tuán)隊嚴(yán)格致力于一個項目，所以，項目型組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對項目目標(biāo)和客戶需要做出反應(yīng)。

　　目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)。入世之后，國內(nèi)一些高新企業(yè)為加強(qiáng)國際競爭力，也已經(jīng)開始采用這種組織結(jié)構(gòu)，并直接應(yīng)用于項目的組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中，運(yùn)用項目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量優(yōu)秀、工期縮短了10天，單利息一項就節(jié)約了1000萬元。