摘 要：文章分析在項目經營中企業(yè)應著重控制好的幾個重要環(huán)節(jié)，主要包括工程分包、物資采購及使用管理、工程索賠等三個大的方面，同時對如何把握好這些環(huán)節(jié)作深入探討。

　　施工企業(yè)生產經營管理的最終目的是獲取利潤。在傳統的建筑施工組織形式下，中標項目主要以企業(yè)自身組織施工為主，通過加強成本分析、成本預策、成本控制、成本核算等一系列環(huán)節(jié)來最終實現利潤。隨著我國加入WTO后，建筑業(yè)與國際建筑市場的逐步接軌，我國建設行政主管部門也在通過政策逐步引導大型建筑施工企業(yè)擴大自身規(guī)模，向規(guī)模型、綜合型、技術型、管理型發(fā)展。同時，一大批專業(yè)化的施工企業(yè)、勞務服務企業(yè)也應運而生，以適應國際、國內建筑市場的競爭需要。

　　在新的模式下，總包施工企業(yè)應該有所選擇地承擔一些在整個建筑中占主導地位的項目以及技術含量高、贏利空間大的項目，以科技獲效益、以管理保效益，而其他項目則可分包給專業(yè)公司、勞務公司承擔。在組織項目施工過程中，總包企業(yè)除了按照傳統管理方法做好自已承擔的施工工程的成本控制外，還要著重做好工程分包管理、物資采購及供應、索賠等幾個環(huán)節(jié)的對內、對外工作，以求項目管理取得較好的效益。

　　一、工程分包

　　（一）分包方式的選擇

　　分包方式的選擇直接影響項目管理的繁簡，影響項目管理的最終效益。根據目前常用的分包方式，可以將其概括為“管理費法”和“清單法”。

　　管理費法即是以中標的投標報價為基礎，總包企業(yè)收取一定比例的管理費，對工程干預較少，工程項目進度、質量、安全、文明等實施主要依靠分包商完成。該方式的優(yōu)點是：項目管理相對簡單、管理人員少、經費低、合同管理較輕松。缺點是：對分包商要求高，如果選擇的分包商不力，會造成項目管理十分被動。

　　清單法就是以中標的投標報價工程量清單為依據，根據分包項目的現場實際情況，重新分析各個單價，調整單價之間的不均衡情況，制定出一整套新的分包項目清單，工程項目進度、質量、安全等目標由總包單位制定、實施和控制，分包商依照分包合同對總包履行職責。這種方式對總包項目管理人員的業(yè)務能力要求較高，工作量相對較大，但有利于搞清楚工程現場各個單價的真實成本，使分包的目的性更明確，也有利于進一步降低工程成本。

　　就這兩種方式而言，清單法更有利于項目管理和效益控制，是分包方式的首選。但如果非要選擇管理費法的分包方式，也應該對分包項目的中標報價進行詳細成本分析，最終綜合確定一個合理的管理費收取比例，作為分包合同形成過程中的控制依據，以避免效益的流失。

　　（二）關注的重點

　　由于信息獲取的限制或不均衡報價的需要，投標階段的各個單價不可能完全符合實際情況，在總報價相對合理的情況下，會存在部分單價明顯偏高、偏低的情況。

　　在分包時，單價較低、施工有難度的項目就成為問題的焦點，也是總包商要關注的重點。任何一家分包商肯定都不愿意單獨承擔單價較低的項目，此時最好根據分項工程的相關性，整體打包分包，以降低項目管理的風險，確保應有的效益。否則，一旦把此類項目單獨進行分包，不但不利于項目管理，也勢必要從收取的管理費中補償一定費用后才能分包出去，即便自已承擔施工也要蒙受一定的經濟損失。另外，有一定施工難度的項目，除了專業(yè)性很強的項目外，也應在分包時統籌考慮、捆綁分包，切忌自行施工或單獨分包。如果單價較低，則應在對相關單價重新進行平衡調整后，確定出合理的分包價格，否則此類項目很難分包出去。投標報價時根據不同類型的項目，總價項目會存在一些不平衡報價的策略，分包時總價項目的劃分不能簡單地按比例或按相關項目的方式劃分，應根據施工現場實際合理分析、適當劃分，避免把投標時的預期效益盲目地劃分給分包商。

　　（三）分包合同的簽訂

　　在分包成為不可避免時，總承包施工企業(yè)應該有意識地培養(yǎng)一些在專業(yè)能力上能滿足本企業(yè)需要，有資質、有實力、講信用的專業(yè)施工隊伍，作為本企業(yè)的長期戰(zhàn)略合作伙伴，形成相對穩(wěn)定的合作模式，降低分包成本和風險。分包價格確定應選擇投標競價及單獨議標相結合的方式進行，確保能以合理的低價進行分包，保障項目經營的最終收益。

　　分包合同的擬訂要嚴格按照建筑工程施工合同的內容進行，各要素內容齊全、明確。分包合同的內容要以主合同內容為基礎，并根據具體項目實施中的實際情況， 結合本企業(yè)對合同管理的相關要求擬訂，盡可能不與主合同內容相矛盾，規(guī)避主、分包合同內容不一致而造成的合同風險。分包合同中必須明確分包合同的履約保證金、質量保證金等相關約束條件，規(guī)避因選擇分包隊伍不慎而造成的損失。

　　通過長期的分包管理，總包企業(yè)可根據實際情況制定統一的分包合同示范文本，規(guī)范本企業(yè)各項目部分包管理工作，堅決杜絕先干活后簽合同的管理方式。

　　二、物資采購及供應

　　作為占建筑工程投資50%以上的物資材料，能否很好地控制材料的采購價格，能否在施工過程中管理好材料的使用、避免浪費，都直接影響到工程效益。

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　　使用量較大的主要材料如鋼筋、水泥等，采購宜盡量減少中間環(huán)節(jié)，直接與生產廠家或總代理商簽訂供貨合同，利用采購量的優(yōu)勢獲得較低的供貨價和較好的供貨服務。如果在同一地區(qū)有多個項目同時施工，則企業(yè)可以統一采購，然后分別供應各個項目使用。這樣，。既可以通過擴大采購量，進一步與生產商洽談出一個更好的供貨價、更優(yōu)的供貨服務；同時也可以在供貨時各個項目間相互調劑，增加供貨的靈活性，更好地滿足各個項目的需要。

　　采購使用量相對較少、但施工中必須使用的物資材料，宜分類通過邀請競價方式確定供應商，本著長期合作為前提，在合同中明確報價的原則，需要時雙方根據市場行情確定出低于市場行情的供貨價。油料、炸藥等特殊物資材料的統一集中供應，規(guī)范了項目管理，通過代扣材料款，也減少了分包商的資金壓力，為施工的順利進行提供了較好的保障。因此，此類特殊物資總包方即使以略高于市場的價格供給，分包方也能接受。

　�。ǘ�）使用管理

　　在項目實施前，根據投標文件、企業(yè)定額及管理水平，在成本分析、預測的基礎上，制定詳細的分部、分項工程的材料耗用量計劃，以此作為材料領用、使用的依據和控制標準。材料的使用，應嚴格按照成本計劃擬訂的分部、分項工程的材料計劃使用量領用，并采用計算機管理系統，使施工成本能夠較快地在項目部管理成本中出現，實時反映工程施工進展與成本發(fā)生的實際對應情況，以 便于成本控制部門、管理者發(fā)現問題和解決問題，使成本控制得以順利實施。

　　對于分包施工的工程，主要物資材料的集中統一供應，便于對整個項目的質量進行控制，同時能通過材料的供應，進一步擴大獲利空間。在分包合同中，要約定材料使用量的標準，防止供應價在低于市場采購價的情況下，分包商超標領用材料。如果主合同約定主要物資、材料由業(yè)主方提供或以固定價格指定供應方，則在分包合同中也必須對分包商進行相應的約定，并給總包方留出相應的空間，以確保使用總量在控制范圍之內，確保總包方的利潤空間不受損失。

　　三、索賠

　�。ㄒ唬┧髻r意識

　　項目管理者必須有較強的索賠意識，從合同談判起就要有索賠理念，并把這種理念貫穿始終。項目管理的決策層、管理層等各個層面要全員參與索賠，決策層對工程索賠要有主動認知、主動作為的意識；管理層要有捕捉索賠機會的敏感度，要有從索賠走向理賠并獲得賠償的完整運作思路與具體方法及實施計劃。

　�。ǘ�）索賠注意的要點重視索賠資料的收集。索賠資料整編具有原始積累性、長期性和能否被確認的不定性，工程索賠中索賠方必須自行舉證并整理索賠報告。這就要求項目部合同管理人員要深入研究工程合同，及時匯總、整理各方面的相關信息、資料并進行分析，以便從中理出頭緒、找到索賠依據。

　　施工索賠的范圍。施工索賠既要關注費用索賠，還要關注工期索賠；工期索賠在某種時候也可以轉化為經濟效益。

　�。ㄈ�）索賠的時效性

　　索賠事件發(fā)生后要及時整理相關資料，形成索賠報告報送監(jiān)理；當事件延續(xù)發(fā)生時，也要定期以書面形式向監(jiān)理報告相關情況。

　�。ㄋ模┧髻r的雙向性

　　在項目施工中，承包商可以向業(yè)主索賠，業(yè)主也可向承包商進行反索賠。盡管國內工程施工中反索賠的案例不多，但項目管理者也要充分注意這一問題，盡量避免反索賠，為做好索賠工作起到促進作用。把握好索賠工作與分包商的關系。作為總承包商，既面臨著向業(yè)主的索賠，同時也要處理好分包商的索賠以及自身的反索賠工作。妥善處理好主合同發(fā)生索賠成功時，賠付費用與分包商的關系，并盡可能在分包合同形成時有意識地明確相關事宜，需要共同進行索賠工作的則要明確各自的職責。

　　四、結語

　　項目管理牽涉到方方面面，涉及因素繁雜，但從項目管理的微觀看，其主要問題基本相同，管理手段也大致一樣。作為項目的實施者、管理者，能公開、細致地做好分包企業(yè)的的選擇，詳細擬訂分包合同，加強物資材料的采購、使用管理，杜絕分包及采購過程中應得利潤的流失，提高合同管理水平，緊抓變更、索賠管理不放松，則項目管理的效益就基本能夠得到保障。然而，項目經營是立足于企業(yè)的宏觀管理之下的，只有在規(guī)范、適當的體制約束下，有能力的項目管理者才能積極主動地去履行職能，才能最終確保項目經營的效益。