工程公司、設(shè)計(jì)院及其它有關(guān)企業(yè)（如科研院所、單件小批生產(chǎn)企業(yè)等），業(yè)務(wù)是項(xiàng)目式的，和一般工業(yè)企業(yè)流程式業(yè)務(wù)不同。對(duì)于這類(lèi)具有項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)的企業(yè)，雖然在業(yè)務(wù)管理上逐步采用了項(xiàng)目管理模式，但在業(yè)績(jī)管理上卻缺乏相應(yīng)做法，在根本上仍然采用著一般工業(yè)企業(yè)的業(yè)績(jī)管理模式。上海復(fù)斯管理咨詢(xún)公司認(rèn)為，業(yè)績(jī)管理不配套項(xiàng)目管理，致使項(xiàng)目管理水平和項(xiàng)目實(shí)施效果難以進(jìn)一步提高，是當(dāng)前很多設(shè)計(jì)院、工程公司等企業(yè)的嚴(yán)重管理問(wèn)題。

　　一、兩類(lèi)業(yè)務(wù)管理體系，兩類(lèi)業(yè)績(jī)管理模式

　　“項(xiàng)目管理”在性質(zhì)上屬于業(yè)務(wù)管理，而任何業(yè)務(wù)管理體系有效運(yùn)行都離不開(kāi)職能管理體系的支撐，其中業(yè)績(jī)管理體系又是最為重要的職能管理體系之一。適合一般工業(yè)企業(yè)采用的業(yè)務(wù)管理體系，是流程式業(yè)務(wù)管理體系，配套的業(yè)績(jī)管理模式是崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式——主要由崗位業(yè)績(jī)工資體系和崗位績(jī)效考評(píng)體系兩部分組成；適合項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)采用的業(yè)務(wù)管理體系，是項(xiàng)目管理體系，配套的業(yè)績(jī)管理模式是項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式——以項(xiàng)目和項(xiàng)目部為基礎(chǔ)而非以崗位和部門(mén)為基礎(chǔ)。

　　當(dāng)前，崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式仍然被許多項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)的企業(yè)采用著，導(dǎo)致項(xiàng)目管理模式很難被有效引入。如：部門(mén)對(duì)項(xiàng)目部的配合問(wèn)題、項(xiàng)目部的管理權(quán)落實(shí)問(wèn)題、公司對(duì)項(xiàng)目部的掌控問(wèn)題、項(xiàng)目完成質(zhì)量問(wèn)題、公司效益問(wèn)題、人員流動(dòng)下的業(yè)績(jī)管理問(wèn)題等等。

　　如果想解決這些問(wèn)題，僅僅從項(xiàng)目管理本身入手是不夠的，還必須對(duì)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)管理模式進(jìn)行配套改革，全面引入適合項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)的業(yè)績(jī)管理模式——上海復(fù)斯管理咨詢(xún)公司稱(chēng)之為的“項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式”（Project-basedPerformanceManagement）。

　　二、工程公司、設(shè)計(jì)院等企業(yè)當(dāng)前在業(yè)績(jī)管理上的三種實(shí)際做法

　　上海復(fù)斯管理咨詢(xún)公司在咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)院、工程公司等項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)，當(dāng)前采用的業(yè)績(jī)管理做法主要有三種形式：第一種方式，完全用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式管理項(xiàng)目式業(yè)務(wù)。尚未采用項(xiàng)目管理模式或項(xiàng)目管理引入程度較淺的企業(yè)，大多采用這種做法。

　　第二種方式，采用項(xiàng)目部考評(píng)與部門(mén)分配相混合的業(yè)績(jī)管理模式，即“按項(xiàng)目考評(píng)，按崗位分配”。表現(xiàn)為：項(xiàng)目部對(duì)參與人員有很大的考評(píng)權(quán)，但分配權(quán)很小，人員收入中的很大部分是由部門(mén)實(shí)際分配的。缺乏財(cái)權(quán)的支撐，考評(píng)權(quán)再大也只是名義上的。

　　第三種方式，賦予項(xiàng)目部對(duì)參與人員完整的考評(píng)和分配權(quán)，但對(duì)項(xiàng)目參與部門(mén)及其領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)和分配仍采用傳統(tǒng)方式。這種情況相當(dāng)于僅在項(xiàng)目部范圍內(nèi)采用了項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式，而在項(xiàng)目部以外的組織范圍——常規(guī)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)仍然采用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式。項(xiàng)目涉及的組織體系和人力資源體系，除了項(xiàng)目部本身之外，還包括平臺(tái)生產(chǎn)人員、參與部門(mén)及其領(lǐng)導(dǎo)，必須把他們作為項(xiàng)目完成體系的重要部分加以對(duì)待，在業(yè)績(jī)管理上也必須采用項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式。本文所說(shuō)的項(xiàng)目基礎(chǔ)性業(yè)績(jī)管理體系是完整意義或廣義的項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理體系，是貫穿項(xiàng)目部和常規(guī)部門(mén)的公司級(jí)業(yè)績(jī)管理體系。這種做法雖然向項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式邁出了一大步，但組織范圍過(guò)于狹窄，仍然不能滿(mǎn)足項(xiàng)目管理和項(xiàng)目有效實(shí)施的需要，必然會(huì)出現(xiàn)“部門(mén)和項(xiàng)目部之間沖突較大”、“部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目部不配合”等當(dāng)前已經(jīng)出現(xiàn)的普遍問(wèn)題。

　　上述三種方式，在性質(zhì)上都屬于崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式，只是第二種和第三種方式已經(jīng)開(kāi)始向項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式作了一定程度的演變而已。

　　三、業(yè)績(jī)管理體系的構(gòu)成需要從“2+0”向“3+1”轉(zhuǎn)型

　　認(rèn)識(shí)項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式的特點(diǎn)，需要首先從其服務(wù)對(duì)象——“項(xiàng)目管理”的特點(diǎn)說(shuō)起。項(xiàng)目管理的最大特點(diǎn)在于：在常規(guī)的組織體系基礎(chǔ)上生出臨時(shí)的業(yè)務(wù)組織體系（項(xiàng)目組織體系），在常規(guī)的制度體系基礎(chǔ)上生出臨時(shí)的業(yè)務(wù)制度體系（項(xiàng)目管理制度體系）。同樣，業(yè)績(jī)管理體系也不再是僅僅由公司級(jí)常規(guī)的績(jī)效考評(píng)體系和收入分配體系組成，還需要項(xiàng)目級(jí)常規(guī)的業(yè)績(jī)管理體系和針對(duì)具體項(xiàng)目臨時(shí)編制項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理方案。其中，所謂的項(xiàng)目級(jí)常規(guī)的業(yè)績(jī)管理體系，即項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理制度，可以通過(guò)在項(xiàng)目管理手冊(cè)中增加編制“業(yè)績(jī)管理專(zhuān)冊(cè)”加以體現(xiàn)，它是生成臨時(shí)業(yè)績(jī)管理體系——項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理方案的直接準(zhǔn)備。

　　項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理專(zhuān)冊(cè)類(lèi)似于項(xiàng)目管理手冊(cè)中的項(xiàng)目計(jì)劃專(zhuān)冊(cè)、項(xiàng)目質(zhì)量專(zhuān)冊(cè)，是項(xiàng)目部如何運(yùn)用和執(zhí)行公司完整業(yè)績(jī)管理規(guī)定的具體制度設(shè)計(jì)，由項(xiàng)目管理部門(mén)實(shí)施。項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理方案則類(lèi)似于具體項(xiàng)目中的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃，是在項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理專(zhuān)冊(cè)指導(dǎo)和制約下、針對(duì)特定項(xiàng)目編制的職能管理計(jì)劃之一。

　　從體系構(gòu)成特點(diǎn)角度加以總結(jié)，項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理體系由三個(gè)常規(guī)制度體系和一個(gè)臨時(shí)制度文件構(gòu)成，是“3+1”體系。其中三個(gè)常規(guī)制度體系是：公司收入分配體系、公司績(jī)效考評(píng)體系、項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理制度（表現(xiàn)為項(xiàng)目管理文件中的一個(gè)專(zhuān)冊(cè)，即項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理專(zhuān)冊(cè)），一個(gè)臨時(shí)制度文件是項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理方案（針對(duì)特定項(xiàng)目編制而成）。崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式則只有前兩個(gè)常規(guī)制度體系，是“2+0”體系。

　　四、項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式中同時(shí)包含有對(duì)崗位工作的管理成分

　　項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)都應(yīng)該采用項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式，那么可能會(huì)有一個(gè)問(wèn)題：即使是在設(shè)計(jì)院、工程公司等這類(lèi)企業(yè)中也不是所有崗位都是項(xiàng)目式工作，那么是否意味著在一個(gè)企業(yè)中將存在兩類(lèi)業(yè)級(jí)管理模式、兩套業(yè)績(jī)管理體系呢？

　　并非如此，而是一套模式、但融合兩種成分。在一個(gè)采用項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理體系的企業(yè)，由于同時(shí)還有很多非項(xiàng)目型工作如大部分的職能管理工作，因此同時(shí)還存在需要按崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理體系特點(diǎn)和方法進(jìn)行管理的成分，但絕不能搞兩套體系，在設(shè)計(jì)上絕不是1+1的簡(jiǎn)單做法。必須進(jìn)行高度融合性設(shè)計(jì)，可以在人員類(lèi)型劃分和業(yè)績(jī)類(lèi)型劃分的基礎(chǔ)上，通過(guò)針對(duì)“業(yè)績(jī)類(lèi)型”的“業(yè)績(jī)管理”、而不是直接對(duì)“人”的“業(yè)績(jī)管理”實(shí)現(xiàn)這種融合性設(shè)計(jì)。

　　對(duì)這種高度融合兩種成分的業(yè)績(jī)管理體系，當(dāng)所含的“項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式”成分很高時(shí)，便可以在整體上用“項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式”代稱(chēng)。

　　五、當(dāng)前可以從三點(diǎn)入手推進(jìn)業(yè)績(jī)管理模式的轉(zhuǎn)型

　　工程公司、設(shè)計(jì)院和科研院所等項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)，應(yīng)該對(duì)當(dāng)前薪酬分配和績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)行重新思考與設(shè)計(jì)，從建立項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式入手提升當(dāng)前項(xiàng)目管理水平�？梢韵葟娜齻�(gè)方面入手，變革和完善當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理模式。

　　一是，通過(guò)編制項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理計(jì)劃，以確保對(duì)公司業(yè)績(jī)管理制度和項(xiàng)目預(yù)算的有效執(zhí)行。開(kāi)展具體項(xiàng)目時(shí)，要根據(jù)項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理專(zhuān)冊(cè)及其他相關(guān)制度編制項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理方案和項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理計(jì)劃。這樣做以后，即使賦予項(xiàng)目經(jīng)理充分的考評(píng)權(quán)和分配權(quán)，也不會(huì)再出現(xiàn)權(quán)力濫用、人工成本超支嚴(yán)重、分配粗放、混亂等現(xiàn)象，而是在前提上和過(guò)程中都有嚴(yán)格的規(guī)范，項(xiàng)目經(jīng)理被賦予的權(quán)力根本上是對(duì)公司業(yè)績(jī)管理制度的規(guī)范行使權(quán)。

　　二是，強(qiáng)化項(xiàng)目部考評(píng)對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的影響，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部和部門(mén)之間的良好合作。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)收入雖仍來(lái)自于公司的分配，但收入兌現(xiàn)要受項(xiàng)目部考評(píng)的影響，體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，項(xiàng)目部對(duì)部門(mén)參與人員的考評(píng)結(jié)果，成為公司對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目類(lèi)業(yè)績(jī)考評(píng)的直接依據(jù)；其次，部門(mén)對(duì)項(xiàng)目部配合工作由項(xiàng)目部考評(píng)，公司直接據(jù)此對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人實(shí)施管理扣罰。這樣，項(xiàng)目工作完成好壞對(duì)項(xiàng)目部和參與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)工資具有同向影響，在激勵(lì)上會(huì)傾向于合作；同時(shí)設(shè)置的各類(lèi)管理扣罰指標(biāo)，又可在約束上迫使部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)配合項(xiàng)目部工作。

　　三是，對(duì)項(xiàng)目部和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力關(guān)系作正確處理，以保證項(xiàng)目部中心協(xié)調(diào)作用和部門(mén)平臺(tái)生產(chǎn)與管理作用共同實(shí)現(xiàn)。對(duì)項(xiàng)目各類(lèi)直接參與人員的考評(píng)和分配分兩步實(shí)施。第一步：由項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理計(jì)劃統(tǒng)計(jì)考評(píng)數(shù)據(jù)并計(jì)算出可兌現(xiàn)收入，其中的一定比例直接形成個(gè)人當(dāng)期收入。也就是說(shuō)，對(duì)人員項(xiàng)目工作的業(yè)績(jī)考評(píng)權(quán)和收入總額核定權(quán)100%歸項(xiàng)目部，但項(xiàng)目部對(duì)人員的直接分配權(quán)不是100%；第二步：項(xiàng)目參與人員的當(dāng)期收入剩余比例計(jì)提給部門(mén)、形成部門(mén)收入，由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)按季度或年度對(duì)人員進(jìn)行綜合分配。這樣，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)人員的考評(píng)和分配上擁有兩部分權(quán)力：在項(xiàng)目類(lèi)工作的考評(píng)和分配上，擁有部分權(quán)力（與項(xiàng)目計(jì)提比例對(duì)等）；在崗位類(lèi)工作的考評(píng)和分配上，擁有100%的權(quán)力。