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萬(wàn)科的項(xiàng)目管理模式分析探討

2010-10-11 15:41  來源于網(wǎng)絡(luò)  【  【打印】【我要糾錯(cuò)】

  在萬(wàn)科從事工程管理期間,我一直思考萬(wàn)科的工程管理與中海的工程管理有哪些差異?在萬(wàn)科的項(xiàng)目管理存在一個(gè)誤區(qū),一方面項(xiàng)目管理人員為現(xiàn)場(chǎng)大量事務(wù)性的工作所困擾,忙得不可開交,項(xiàng)目管理人員付出大量的精力,萬(wàn)科的項(xiàng)目管理人員普遍反映比其他地產(chǎn)項(xiàng)目管理人員要累,但另一方面,一個(gè)項(xiàng)目下來,工程質(zhì)量和工程進(jìn)度的控制往往不盡人意,業(yè)主投訴不斷,付出的辛勤勞動(dòng)得不到公司和社會(huì)的認(rèn)可。究竟為什么會(huì)出現(xiàn)這種不正常的現(xiàn)象?我想每個(gè)萬(wàn)科項(xiàng)目管理人員都需要也值得深思!

  個(gè)人認(rèn)為,不是萬(wàn)科的項(xiàng)目管理人員素質(zhì)比其他地產(chǎn)項(xiàng)目管理人員差,公正地評(píng)價(jià),萬(wàn)科的項(xiàng)目管理人員素質(zhì)絕大部分比其他地產(chǎn)項(xiàng)目管理人員要高,也不是萬(wàn)科項(xiàng)目管理人員責(zé)任心不強(qiáng)……為何會(huì)出現(xiàn)上述現(xiàn)象?我認(rèn)為,主要是萬(wàn)科的項(xiàng)目進(jìn)度要求、業(yè)主對(duì)萬(wàn)科工程質(zhì)量期望值非常高,這對(duì)項(xiàng)目管理人員的壓力較大,為保證結(jié)果可控,基本上項(xiàng)目管理人員從大事到小事,事事親為,管理人員管理的深度和跨度太大,導(dǎo)至工作重點(diǎn)難于把握;工程標(biāo)準(zhǔn)不清晰,或項(xiàng)目部對(duì)合作單位的要求沒有明確輸出到合作單位,合作單位對(duì)萬(wàn)科的要求不明確;合作單位因企業(yè)文化的差別對(duì)萬(wàn)科的客戶理念及萬(wàn)科的工程要求不理解;合作單位的質(zhì)保體系不健全及合作單位履約能力有待提高,監(jiān)理單位難于達(dá)到萬(wàn)科工程管理的要求等等原因……

  在去年,萬(wàn)科集團(tuán)提出了未來10年的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。從此集團(tuán)都進(jìn)入了一個(gè)大發(fā)展的時(shí)期,各一線公司項(xiàng)目數(shù)量急劇上升,上海、廣州公司也開始實(shí)行大項(xiàng)目制,對(duì)項(xiàng)目管理要求更高。項(xiàng)目管理人員如何應(yīng)對(duì)?也需要項(xiàng)目管理人員的考慮。

  萬(wàn)科工程管理模式的變

  我想萬(wàn)科的工程管理模式要作根本的轉(zhuǎn)變。萬(wàn)科的工程管理模式要從目前的工程監(jiān)工模式到變成項(xiàng)目運(yùn)行的資源整合模式,項(xiàng)目管理人員管理跨度和深度必須要進(jìn)行適當(dāng)收縮,工作重點(diǎn)一方面放在工程標(biāo)準(zhǔn)和防裂防滲漏體系的制定、交底和控制監(jiān)理的工作質(zhì)量方面及施工單位的質(zhì)保體系方面,通過檢查和督促監(jiān)理的工作質(zhì)量,促進(jìn)整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的工作質(zhì)量;另一方面,作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,也要從觀念上、實(shí)際行動(dòng)上作一個(gè)根本的轉(zhuǎn)變,從目前這種單一的工程管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閺捻?xiàng)目策劃階段到項(xiàng)目交付的整個(gè)項(xiàng)目生命周期的管理。主要從以下幾個(gè)方面考慮:

  制定萬(wàn)科的工程標(biāo)準(zhǔn)。因地制宜,各一線公司工程口要重點(diǎn)制定適合當(dāng)?shù)氐墓こ虡?biāo)準(zhǔn)和防裂防滲漏體系,指導(dǎo)合作單位的施工作業(yè),同時(shí)為公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定提供參考,這個(gè)工程標(biāo)準(zhǔn)包括工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)工期定額和現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等。在目前,各分公司都在進(jìn)行這一工作,進(jìn)展程度不一。集團(tuán)項(xiàng)目管理部對(duì)各一線公司工程標(biāo)準(zhǔn)和防裂防滲漏體系進(jìn)行論證和指導(dǎo),確定工作標(biāo)準(zhǔn)。從而解決一個(gè)我們需要什么樣的產(chǎn)品的問題。

  與優(yōu)秀的社會(huì)資源建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在開發(fā)整個(gè)過程中,萬(wàn)科的項(xiàng)目管理人員和合作單位保持溝通,對(duì)合作單位進(jìn)行交底,提出要求,將萬(wàn)科需要什么樣的產(chǎn)品,清晰傳遞到合作單位,通過溝通、培訓(xùn)、交流,選擇有能力且有意愿和萬(wàn)科長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商,淘汰不能達(dá)到萬(wàn)科要求的合作單位,培養(yǎng)一批長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴,從而達(dá)到合作雙方雙贏的目的。在招標(biāo)前,就要開始作這項(xiàng)工作,告訴投標(biāo)單位,萬(wàn)科的價(jià)值觀和萬(wàn)科的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期和施工環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的,通過充分的溝通,選擇認(rèn)同和符合萬(wàn)科價(jià)值觀和萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)的合作單位;在合作單位進(jìn)場(chǎng)后,積極組織合作單位項(xiàng)目人員的培訓(xùn)、交底,輸出萬(wàn)科的工程管理理念及萬(wàn)科的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),使參與萬(wàn)科項(xiàng)目開發(fā)的中堅(jiān)力量,了解萬(wàn)科的要求;在過程中,加強(qiáng)雙方的有效溝通,對(duì)萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行探討,反饋萬(wàn)科標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用效果,為逐步完善和提高萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)作好基礎(chǔ)工作。

  在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程中,重點(diǎn)控制施工單位的質(zhì)保體系運(yùn)行質(zhì)量和監(jiān)理的工作質(zhì)量方面,通過對(duì)合作單位的工作質(zhì)量的控制,施工單位的質(zhì)保體系對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的檢查、驗(yàn)收是否符合要求,監(jiān)理人員對(duì)工程質(zhì)量、進(jìn)度的檢查和督促,控制工程實(shí)體質(zhì)量及工程進(jìn)度。特別是驗(yàn)收程序的監(jiān)控,是保證整個(gè)項(xiàng)目控制體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。施工單位的質(zhì)保體系能夠正常運(yùn)行,監(jiān)理的工作質(zhì)量能夠達(dá)到現(xiàn)場(chǎng)施工的要求,對(duì)監(jiān)理驗(yàn)收程序和驗(yàn)收進(jìn)行抽查和監(jiān)督,對(duì)工程質(zhì)量可以了解和控制,甲方項(xiàng)目管理人員沒有必要管到班組及每個(gè)分項(xiàng)工程的質(zhì)量檢查和驗(yàn)收。

  組織優(yōu)秀的社會(huì)資源進(jìn)行質(zhì)量攻關(guān),解決質(zhì)量通病。作為甲方項(xiàng)目管理人員,在管理好現(xiàn)場(chǎng)的同時(shí),還有一個(gè)重點(diǎn)就是組織合作單位等資源,對(duì)建筑做法進(jìn)行研究,開展質(zhì)量攻關(guān),對(duì)裂縫、滲漏等質(zhì)量通病進(jìn)行研究,應(yīng)用新材料和新工藝,將質(zhì)量通病的發(fā)生幾率控制在能夠接受的范圍;在解決質(zhì)量通病的同時(shí),組織合作單位對(duì)現(xiàn)有的工程的施工工藝進(jìn)行研究,改進(jìn)施工工藝,特別是細(xì)部做法方面,增加萬(wàn)科產(chǎn)品的工程技術(shù)含量,以適應(yīng)萬(wàn)科精細(xì)化要求,從而達(dá)到工程質(zhì)量作為萬(wàn)科品牌的支撐點(diǎn)之一的目的。

  學(xué)習(xí)和提高。隨著大項(xiàng)目制的實(shí)施,萬(wàn)科項(xiàng)目經(jīng)理也要從目前專一的工程管理職能轉(zhuǎn)變到從項(xiàng)目策劃到項(xiàng)目交付的整個(gè)過程的管理。這對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求也越來越高,管理水平和管理能力也有進(jìn)一步的要求。項(xiàng)目經(jīng)理把大量的現(xiàn)場(chǎng)管理工作委托給監(jiān)理,而把更多的精力應(yīng)當(dāng)放在項(xiàng)目的外部資源的協(xié)調(diào)整合方面、市場(chǎng)的把握和銷售方面。

  萬(wàn)科工程管理的不變

  在工程管理模式的變革的同時(shí),不能變的是我們工程管理系統(tǒng)對(duì)客戶要求的積極了解,我們對(duì)工程標(biāo)準(zhǔn)的高要求、積極主動(dòng)的工作態(tài)度、前置的工作方法、不折不扣完成工作任務(wù)的執(zhí)行力及繼續(xù)保持優(yōu)秀的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。

  總之,在集團(tuán)提出10年戰(zhàn)略目標(biāo)和國(guó)家新一輪宏觀調(diào)控的形勢(shì)下,作為萬(wàn)科的項(xiàng)目管理人員,清晰自己肩負(fù)的使命,勇敢面對(duì),必須保持開放的心態(tài),與集團(tuán)內(nèi)工程口及集團(tuán)外合作單位保持良好的溝通;積極應(yīng)對(duì),有所為而有所不為,擯棄一些錯(cuò)誤的習(xí)慣做法,在標(biāo)準(zhǔn)的制定和應(yīng)用方面,在項(xiàng)目運(yùn)行過程中整合優(yōu)秀的社會(huì)資源方面,發(fā)揮更大的作用。作為項(xiàng)目管理人員有責(zé)任為萬(wàn)科集團(tuán)的長(zhǎng)期高速發(fā)展提供質(zhì)量的保證!

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