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常規(guī)分配體系制約項(xiàng)目管理探討

2010-10-11 16:12  來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)  【  【打印】【我要糾錯(cuò)】

  對(duì)項(xiàng)目人員的激勵(lì)作用弱于常規(guī)部門,導(dǎo)致項(xiàng)目管理難以規(guī)范運(yùn)行,是當(dāng)前項(xiàng)目管理中人人皆知的難點(diǎn)問(wèn)題。為此,很多公司在完善項(xiàng)目管理制度上下了很大功夫,比如賦予項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部其他各級(jí)管理人員對(duì)項(xiàng)目人員的分配權(quán),并在分配額、分配項(xiàng)、分配方式等方面作了詳細(xì)的規(guī)定,但仍然不能有效解決問(wèn)題。

  對(duì)此,很多人解釋為“項(xiàng)目部是臨時(shí)的,常規(guī)部門是永久的,所以前者的激勵(lì)效果弱于后者是必然的”。照此說(shuō)法,項(xiàng)目管理作為一種管理方法,在一開(kāi)始就缺乏科學(xué)前提。應(yīng)該警惕這種似是而非的說(shuō)法。這種說(shuō)法,是常規(guī)工作方式下形成的傳統(tǒng)思維模式的結(jié)果。當(dāng)一個(gè)人收入和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的大部分直接來(lái)自臨時(shí)主體(如項(xiàng)目部)且成為一種常態(tài)時(shí),項(xiàng)目部對(duì)人員的激勵(lì)還一定會(huì)弱于常規(guī)部門嗎?事實(shí)上,比較不同主體對(duì)某對(duì)象激勵(lì)作用的強(qiáng)弱本來(lái)就是錯(cuò)誤的,激勵(lì)是一種方案——根據(jù)完成工作的需要所做出的關(guān)于激勵(lì)手段和激勵(lì)資源的合理配置,應(yīng)該比較的是完成各項(xiàng)工作的內(nèi)在激勵(lì)需要和激勵(lì)方案本身之間的匹配性。

  上海復(fù)斯管理咨詢公司在廣泛的實(shí)踐研究中發(fā)現(xiàn),常規(guī)分配體系不匹配項(xiàng)目部分配體系,才是導(dǎo)致當(dāng)前大多數(shù)公司項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目人員的激勵(lì)作用不夠的根本原因。常規(guī)分配體系指公司對(duì)“常規(guī)”部門的分配體系和對(duì)人員的“常規(guī)”分配體系,包括:常規(guī)部門收入(包括部門工資總額)構(gòu)成、預(yù)算方法和分配方式;人員的收入構(gòu)成、計(jì)算方法和分配方式。由公司人力資源管理部門制定的常規(guī)分配體系,構(gòu)成了項(xiàng)目部分配體系的運(yùn)行“環(huán)境”,支持項(xiàng)目部分配體系時(shí),項(xiàng)目部分配體系就能產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)效果,有利于項(xiàng)目管理的規(guī)范運(yùn)行,否則,就會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目部體系雖然規(guī)范運(yùn)行但卻不能產(chǎn)生規(guī)范激勵(lì)效果的情形。當(dāng)前我國(guó)很多公司的分配環(huán)境都是從傳統(tǒng)組織管理模式延續(xù)下來(lái)的,不支持項(xiàng)目部收入分配體系,很大程度上影響了項(xiàng)目管理的規(guī)范運(yùn)行,導(dǎo)致項(xiàng)目部分配體系“有形無(wú)實(shí)”、“形似神非”的現(xiàn)象。

  上海復(fù)斯管理咨詢公司研究表明,常規(guī)分配體系通過(guò)以下六種方式影響項(xiàng)目部分配體系、進(jìn)而影響項(xiàng)目管理的運(yùn)行水平:

  1、薪資結(jié)構(gòu)

  薪資結(jié)構(gòu),指收入項(xiàng)和各收入項(xiàng)在總收入中的比例。項(xiàng)目部對(duì)員工的分配只涉及生產(chǎn)和生產(chǎn)管理類業(yè)績(jī)工資部分,如果一個(gè)員工的收入結(jié)構(gòu)中還包括其它收入項(xiàng),且這些收入項(xiàng)占比較高,那么項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目參與人員總收入的影響就會(huì)下降。這種下降的結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目部?jī)?nèi)各級(jí)業(yè)務(wù)管理者對(duì)項(xiàng)目參與人員的激勵(lì)程度下降。工資結(jié)構(gòu)中非項(xiàng)目性收入的比例越高,對(duì)項(xiàng)目部分配效果影響越大。

  當(dāng)前很多公司的收入結(jié)構(gòu)都有三部分組成:基本工資,包括保障工資和各類津貼;績(jī)效工資,其中項(xiàng)目管理制度在規(guī)定上尚不很完善的公司,績(jī)效工資基本上由部門考核發(fā)放,項(xiàng)目部只是提供其中一部分考評(píng)指標(biāo)的考評(píng)信息或數(shù)據(jù);獎(jiǎng)金,主要由部門考核發(fā)放。因此,這些公司一般員工的收入中,由項(xiàng)目部分配決定的部分占比很小,導(dǎo)致項(xiàng)目部分配對(duì)項(xiàng)目參與人員的實(shí)際影響很小。

  2、薪資發(fā)放方式

  發(fā)放方式,指工資發(fā)放的時(shí)間規(guī)定和計(jì)算方式。如果所有的工資項(xiàng)都在固定的時(shí)點(diǎn)同時(shí)發(fā)放,或來(lái)自每個(gè)項(xiàng)目的分配都以匯總的結(jié)果整體發(fā)放,就會(huì)破壞項(xiàng)目參與人員與具體項(xiàng)目之間的直接經(jīng)濟(jì)聯(lián)系,如果計(jì)算上再比較復(fù)雜,那么這種直接聯(lián)系就更不容易建立了,從而弱化項(xiàng)目部激勵(lì)對(duì)項(xiàng)目參與人員的心理影響,而強(qiáng)化部門激勵(lì)的影響。工資發(fā)放得越綜合、計(jì)算越復(fù)雜、發(fā)放時(shí)間越不及時(shí),則對(duì)項(xiàng)目部分配效果的影響就越大。

  當(dāng)前很多公司都是按固定周期異步分項(xiàng)發(fā)放工資。崗位工資每月單獨(dú)發(fā)放,按項(xiàng)目考核發(fā)放的績(jī)效工資匯總后每季度綜合發(fā)放(有些公司甚至半年綜合發(fā)放)。在計(jì)算方式上,也比較復(fù)雜,各層級(jí)部門都有一定的調(diào)節(jié)權(quán)。這樣的薪資分配方式,自然對(duì)項(xiàng)目部分配的效果有很不利的影響。以上海復(fù)斯管理咨詢公司曾服務(wù)過(guò)的某工程公司設(shè)計(jì)人員為例,他們的績(jī)效工資稱為工程獎(jiǎng),工程獎(jiǎng)每季度按項(xiàng)目分別結(jié)算,然后匯總形成設(shè)計(jì)人員的季度工程獎(jiǎng)。即:首先,項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理提出對(duì)各專業(yè)設(shè)計(jì)組的工程獎(jiǎng)分配方案,報(bào)設(shè)計(jì)中心;設(shè)計(jì)中心經(jīng)理在各項(xiàng)目工程獎(jiǎng)分配方案匯總的基礎(chǔ)上,有10%的調(diào)節(jié)權(quán);經(jīng)過(guò)匯總、調(diào)節(jié)以后的各專業(yè)工程獎(jiǎng)總額下達(dá)到各專業(yè)室;在設(shè)計(jì)中心分配到專業(yè)室的工程獎(jiǎng)總額基礎(chǔ)上,專業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)理就每一個(gè)項(xiàng)目提出對(duì)本專業(yè)設(shè)計(jì)人員的分配方案,然后提交專業(yè)室主任;專業(yè)室主任也有10%的調(diào)節(jié)權(quán),于是在各專業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)理報(bào)上來(lái)的分配方案基礎(chǔ)上,經(jīng)過(guò)再調(diào)節(jié),最終形成設(shè)計(jì)人員的季度工程獎(jiǎng)。這樣,經(jīng)過(guò)多項(xiàng)目綜合,又經(jīng)過(guò)兩次調(diào)整,工程獎(jiǎng)實(shí)際發(fā)放到設(shè)計(jì)人員手里時(shí),他們?cè)缫逊植磺宥嗌偈莵?lái)自這個(gè)項(xiàng)目的,多少是來(lái)自那個(gè)項(xiàng)目的。這嚴(yán)重模糊了被分配人員與具體項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系,而使參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員認(rèn)為主要是室主任在決定著自己的分配。這樣,專業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)理雖然被賦予了對(duì)設(shè)計(jì)人員的分配權(quán),且實(shí)際上也在分配過(guò)程中行使著,但卻不會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)人員產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)作用。

  3、部門分配權(quán)

  除了項(xiàng)目部有分配權(quán)之外,部門領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)有一定程度的分配權(quán)。部門領(lǐng)導(dǎo)有了分配權(quán)以后,他要么可以具體調(diào)節(jié)一個(gè)項(xiàng)目的分配方案,從而降低項(xiàng)目部對(duì)人員在該項(xiàng)目當(dāng)前階段的經(jīng)濟(jì)影響,要么可以通過(guò)發(fā)放其它收入項(xiàng),改變?nèi)藛T的年度總收入,從而降低項(xiàng)目部分配對(duì)人員在該項(xiàng)目上的整體經(jīng)濟(jì)影響?傊,部門領(lǐng)導(dǎo)的分配權(quán)越大,對(duì)項(xiàng)目部分配效果的影響就越大。

  一般公司的部門領(lǐng)導(dǎo)至少有兩部分分配權(quán),一是前面提到的項(xiàng)目分配調(diào)節(jié)權(quán),一是部門綜合獎(jiǎng)發(fā)放權(quán)。給部門領(lǐng)導(dǎo)一定的分配權(quán)是必要的,問(wèn)題是部門領(lǐng)導(dǎo)如何利用自己的分配權(quán),是強(qiáng)化或補(bǔ)充項(xiàng)目部的分配呢,還是弱化或抵消項(xiàng)目部的分配?結(jié)合對(duì)公司常規(guī)考評(píng)體系的分析可以知道,由于缺乏部門領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目完成過(guò)程之間的利益一致性設(shè)計(jì),導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)中部門領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注本部門最后的結(jié)果,當(dāng)與項(xiàng)目完成過(guò)程中的配合、協(xié)調(diào)等實(shí)際需要發(fā)生矛盾時(shí),部門領(lǐng)導(dǎo)就通過(guò)手中的分配權(quán)補(bǔ)償本部門項(xiàng)目參與人員來(lái)自項(xiàng)目的損失,嚴(yán)重弱化、甚至抵消了具體項(xiàng)目部對(duì)參與人員的激勵(lì)效果。

  4、分配次序

  分配次序,指常規(guī)組織體系中各級(jí)主體和人員收入形成的先后順序。如果將被分配者稱分配對(duì)象,對(duì)分配對(duì)象實(shí)施分配者稱分配主體,則分配次序不同即表示對(duì)同一分配對(duì)象的分配主體發(fā)生了變化。項(xiàng)目部在分配次序中的位置越靠前,則相應(yīng)的常規(guī)分配體系越支持項(xiàng)目部分配效果的實(shí)現(xiàn),越靠后,則相應(yīng)的常規(guī)分配體系越阻礙項(xiàng)目部分配效果的實(shí)現(xiàn)。

  以連續(xù)性業(yè)務(wù)為特征的組織,業(yè)務(wù)體系和企業(yè)的組織體系是完全一致的,或者說(shuō),通過(guò)企業(yè)的常規(guī)組織體系完成業(yè)務(wù),因此,它們的分配次序和組織的層級(jí)具有一致的對(duì)應(yīng)關(guān)系,即公司對(duì)一級(jí)部門分配,然后一級(jí)部門對(duì)二級(jí)部門再分配,等等。以項(xiàng)目式業(yè)務(wù)為特征的組織,業(yè)務(wù)體系是以臨時(shí)組建的項(xiàng)目部為主體的,和企業(yè)的組織體系不一致。因此由業(yè)務(wù)體系決定的、內(nèi)含完成業(yè)務(wù)所必需的激勵(lì)規(guī)律所對(duì)應(yīng)的分配體系,必然和企業(yè)組織體系不再一致,否則,臨時(shí)項(xiàng)目部的分配權(quán)和分配所實(shí)現(xiàn)的效果都會(huì)受到嚴(yán)重影響。然而,由于很多公司都是在近十幾年才逐漸引入項(xiàng)目管理模式的,原來(lái)的組織管理環(huán)境尚在改造中,所以分配次序并沒(méi)有太多變化,仍然和組織層級(jí)相對(duì)應(yīng),項(xiàng)目部在整個(gè)分配次序中處于非?亢蟮奈恢。

  5、部門可分配資源總量比

  部門可分配資源占本部門員工全部收入總量的比例,是常規(guī)分配體系影響項(xiàng)目管理的構(gòu)成因素之一,也是影響項(xiàng)目部分配效果的方式之一。比例越大,則項(xiàng)目部對(duì)員工總收入的影響就越小,從而影響項(xiàng)目部分配的激勵(lì)效果。

  在傳統(tǒng)的組織里,部門可分配資源的總量比是100%.這種總量比適合以部門為業(yè)務(wù)完成主體的企業(yè)。引入項(xiàng)目管理模式后,則不能再有這樣高的總量比,否則項(xiàng)目部在業(yè)務(wù)完成過(guò)程中的主體地位就無(wú)從實(shí)現(xiàn)。然而現(xiàn)在很多公司,部門可分配資源的總量比實(shí)際上仍然很高,多數(shù)在70-85%之間。在上海復(fù)斯管理咨詢公司曾服務(wù)過(guò)的某工程公司中,項(xiàng)目部可分配資源只有和利潤(rùn)等項(xiàng)目指標(biāo)掛鉤的獎(jiǎng)金(項(xiàng)目部管理費(fèi)用雖然較多,但不構(gòu)成可分配資源),所有項(xiàng)目的獎(jiǎng)金占比不到公司對(duì)員工全部分配的10%,這意味著,部門可分配資源的總量比平均在90%左右,F(xiàn)在,一些公司在不同程度的變革分配環(huán)境,但基本做法不是直接改變總量比,而只是通過(guò)考評(píng)變更部門可分配資源總量。部門收入的總量即使變化了,也不會(huì)直接體現(xiàn)為項(xiàng)目部對(duì)具體人員分配比例的增加,仍然不會(huì)改變項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目參與人員的激勵(lì)效果。

  當(dāng)前很多公司的常規(guī)分配體系在上述5個(gè)方面上都存在著明顯不利于項(xiàng)目管理的特征,并在實(shí)踐中通過(guò)上述5種影響方式以綜合性的效果、無(wú)形化的方式影響著項(xiàng)目管理:項(xiàng)目部規(guī)定的分配體系表面上被嚴(yán)格執(zhí)行了,而實(shí)際上卻被常規(guī)組織體系很無(wú)形的替代了,所以最終導(dǎo)致項(xiàng)目部有分配體系的規(guī)范運(yùn)行形式,而沒(méi)有分配體系的規(guī)范激勵(lì)效果。

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