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組織管理環(huán)境:影響項目管理的同步因素

2010-10-11 16:17  來源于網(wǎng)絡(luò)  【  【打印】【我要糾錯】

  很多公司,培養(yǎng)了大量項目管理人員,項目管理的制度文件也編制了一大堆,而且在“執(zhí)行力”上也很是強調(diào)了,為什么項目管理水平還是很難提高?生產(chǎn)協(xié)調(diào)、進度和效益等問題還是得不到有效解決?據(jù)上海復(fù)斯管理咨詢公司的實踐研究,常規(guī)組織體系和管理模式——項目管理的運行環(huán)境,缺乏有效變革是癥結(jié)。我國很多公司都是在傳統(tǒng)管理模式下逐漸引入項目管理模式的,隨著人員培養(yǎng)、項目管理制度的自身建設(shè)達到一定程度以后,企業(yè)的組織體制和整體管理模式這一“環(huán)境”因素,對項目管理的阻礙程度越來越大。對于很多項目管理模式引入較早、實踐水平較高的公司而言,組織管理環(huán)境已經(jīng)成為了完善項目管理的“瓶頸”,迫切需要同步變革。

  一、影響項目管理的組織管理環(huán)境因素

  從管理學(xué)基本理解出發(fā),可以認(rèn)為工作對象的有效完成需要四個方面的管理內(nèi)容(按管理領(lǐng)域區(qū)分):組織管理、業(yè)務(wù)管理、職能管理和業(yè)績管理。項目同樣是工作對象,同樣需要這四方面的管理,因此,項目管理的內(nèi)容體系整體上也包括四個部分:項目組織管理體系、項目業(yè)務(wù)管理體系、項目職能管理體系和項目業(yè)績管理體系。

  相應(yīng)的,在項目管理的組織管理環(huán)境中也存在著四個相應(yīng)的“外體系”(參見圖1):

  組織環(huán)境。由常設(shè)部門中所有與項目生產(chǎn)和管理相關(guān)的業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)管理部門和職能部門共同組成,具體包括三個部分:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與功能職責(zé)體系、常設(shè)部門權(quán)力配置體系和常設(shè)部門信息管理體系;

  業(yè)務(wù)管理環(huán)境。由公司整體業(yè)務(wù)(即多項目的)生產(chǎn)與管理流程,以及各部門內(nèi)的業(yè)務(wù)生產(chǎn)與管理流程組成,包括五方面具體內(nèi)容:常設(shè)部門人員派出與過程管理程序體系;常設(shè)部門和公司業(yè)務(wù)計劃形成與變更程序體系;常設(shè)部門中關(guān)于設(shè)計、采購、施工和開車的對應(yīng)業(yè)務(wù)程序體系;常設(shè)部門間接口管理程序體系;常設(shè)部門間協(xié)調(diào)程序體系;

  職能管理環(huán)境。由公司整體及各部門內(nèi)職能管理活動的流程和制度組成,包括四方面具體內(nèi)容:常規(guī)質(zhì)量、安全管理體系;常規(guī)造價、合同、財務(wù)管理體系;常規(guī)分包管理體系;常規(guī)進度、材料、費用控制體系。

  業(yè)績管理環(huán)境。由公司整體及各部門內(nèi)業(yè)績管理方式、流程和制度組成,包括三方面具體內(nèi)容:公司和常設(shè)部門預(yù)算體系(包括經(jīng)濟核算和決算體系);常設(shè)部門和人員收入分配體系;常設(shè)部門和人員績效考評體系。

  二、傳統(tǒng)組織管理模式和項目管理模式

  從業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系之間的關(guān)系角度,很容易區(qū)分出傳統(tǒng)組織管理模式和以項目管理為基礎(chǔ)的新型組織管理模式。圍繞業(yè)務(wù)的完成所建立起來的組織體系,是業(yè)務(wù)組織體系;在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織準(zhǔn)備狀態(tài),是企業(yè)組織體系。如果業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系完全重合,那么這樣的組織管理模式就是長期以來我們所習(xí)見的類型(傳統(tǒng)組織管理模式)。當(dāng)業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不完全重合時,即意味著出現(xiàn)了一種不同的組織管理模式,比如矩陣制組織管理模式。在以項目管理為基礎(chǔ)的組織管理模式下(本文簡稱項目管理模式),業(yè)務(wù)的完成以臨時項目部為主體,企業(yè)組織體系中的各級部門和業(yè)務(wù)單位從以前的業(yè)務(wù)完成過程的主導(dǎo)者變成了配合者,業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系分離的程度遠高于一般的矩陣制組織管理模式,可以認(rèn)為該組織管理模式是一般矩陣制組織管理模式“兩體分離”的繼續(xù)。

  “兩體(業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系)重合”是傳統(tǒng)組織管理模式的整體特征,該模式適用于連續(xù)性生產(chǎn)業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)組織體系不需要重新設(shè)計,可以在之前設(shè)計好的企業(yè)組織體系內(nèi)重復(fù)使用:“兩體分離”是項目管理模式的整體特征,該模式適用于項目式業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)組織體系需要經(jīng)常性的重新設(shè)計,不能在企業(yè)組織體系內(nèi)直接實現(xiàn)業(yè)務(wù)生產(chǎn)。而很多具有項目式業(yè)務(wù)特點的組織,如工程公司、設(shè)計院等工程類企業(yè),船舶、機電等大型訂制化生產(chǎn)企業(yè),針對高端客戶提供專門化服務(wù)的銀行、保險公司等金融機構(gòu),中科院、國家基金委等科研及科研管理機構(gòu),等等,雖然在積極引入和推進項目管理,但傳統(tǒng)組織管理模式下的“兩體重合”特征仍然很突出,離“兩體分離”的要求還有很大差距。

  項目管理體系屬于業(yè)務(wù)組織體系,這樣,如果一個企業(yè)在傳統(tǒng)組織管理模式下引入項目管理,過程中對傳統(tǒng)組織管理模式不做根本的變革,那么實際上就相當(dāng)于存在兩個業(yè)務(wù)組織體系:項目管理體系和傳統(tǒng)組織管理模式下所內(nèi)含的、尚未變革消除的“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體系”。結(jié)果,項目管理體系和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系在運行中必然發(fā)生沖突,而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系是一致的,能夠得到常規(guī)部門和與之相應(yīng)的行政管理權(quán)的支持,所以,最終的沖突結(jié)果必然不利于項目管理體系:項目管理體系中,和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系一致(或相融)的部分能夠得到運行,不一致、不相融的部分則不能運行,只會被傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系的對應(yīng)部分所替代。

  三、現(xiàn)行組織管理環(huán)境的一般特征及對項目管理的影響

  下面從六個方面對現(xiàn)行組織管理環(huán)境的具體特征及對項目管理的影響作簡要說明。

 。ㄒ唬┕δ苈氊(zé)環(huán)境:“功能完整”代替“功能拆分”,常設(shè)部門與項目部角色沖突

  在傳統(tǒng)模式下,業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系重合,所以,常設(shè)部門具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能;而項目管理模式下,“兩體分離”,項目部作為常設(shè)組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸,具體承擔(dān)著具體項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作,因此常設(shè)部門就不應(yīng)再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能,而只是具有拆分后的部分特定功能(參見上海復(fù)斯管理咨詢公司文章:“項目部的合理邊界在哪里”,《中國建設(shè)報》2007.2.17)。

  而當(dāng)前,很多公司一方面部門的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒有恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整,或雖調(diào)整,但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項目管理制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應(yīng)有的功能和職責(zé)。這樣,實際上就存在著嚴(yán)重的功能職責(zé)重疊,導(dǎo)致項目生產(chǎn)過程中的實際角色沖突,最終導(dǎo)致項目部的功能和職責(zé)成為虛設(shè),被常設(shè)部門對應(yīng)職能實際替代。實踐中,功能職責(zé)的重疊還容易導(dǎo)致各類主體產(chǎn)生更有害的機會主義做法:當(dāng)常設(shè)部門認(rèn)為完成某項工作對自己有利時,會固執(zhí)的將其把持在手,而當(dāng)覺得無益時,又會推諉給項目部;項目部同樣如此。到最后,即使項目生產(chǎn)工作沒做好,雙方都有正當(dāng)?shù)睦碛桑伎梢詻]有責(zé)任。

  (二)權(quán)力體系環(huán)境:“‘兩權(quán)’合一”代替“‘兩權(quán)’分離”,項目部被常設(shè)部門肢解和內(nèi)化

  在傳統(tǒng)管理模式下,資源管理和完成業(yè)務(wù)所需的完整權(quán)力均配置給部門(領(lǐng)導(dǎo)),行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)的“‘兩權(quán)’合一”是其主要特征。項目管理模式下,資源動態(tài)使用是基本的業(yè)務(wù)特征,項目部作為資源使用主體不具有資源所有權(quán)(如果是人員則對應(yīng)于行政管理權(quán)),而只擁有適當(dāng)類型的業(yè)務(wù)管理權(quán)——計劃編制、任務(wù)落實、生產(chǎn)組織、過程協(xié)調(diào)與監(jiān)管等與業(yè)務(wù)活動相對應(yīng)的一類管理權(quán)力,因此,必須在制度上做出明確的規(guī)定,將常設(shè)部門原完整的業(yè)務(wù)管理權(quán)進行分拆,特定部分業(yè)務(wù)管理權(quán)配置給項目部,使外環(huán)境具有“‘兩權(quán)’分離”的特征。

  當(dāng)前的很多公司,沒有實現(xiàn)“兩權(quán)”分離,即使賦予項目部相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理權(quán),也會因同時存在的部門完整業(yè)務(wù)管理權(quán)而無法有效行使,項目參與人員、包括項目部各級經(jīng)理只會聽命于部門領(lǐng)導(dǎo),基于業(yè)務(wù)管理權(quán)而構(gòu)建起來的項目部組織體系,實際上被常設(shè)部門肢解、進而替代和內(nèi)化。

  (三)人力資源使用環(huán)境:“一次性配置”代替“多次性輸出”,影響資源使用效率

  在傳統(tǒng)管理模式下,人力資源固定配置在常設(shè)部門,在部門內(nèi)統(tǒng)籌管理和使用,因此“一次性配置”是其典型特征;而在項目管理模式下,資源要根據(jù)項目開展過程的不同階段需要,分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異,項目部需要適時調(diào)整內(nèi)部的崗位結(jié)構(gòu)、人員類型、人員規(guī)模和任職要求,這就要求常設(shè)部門根據(jù)項目部的實際需要及時調(diào)整派遣人員的數(shù)量和類型,所以,人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。

  當(dāng)前很多公司仍在所謂的“強矩陣管理”或“弱矩陣管理”上考慮人力資源的配置問題,實際上,這仍然是傳統(tǒng)人力資源“一次性配置”特征下的固有思維,使人員使用陷入“要么歸項目部,要么歸部門”的非此即彼模式,嚴(yán)重抑制現(xiàn)有資源應(yīng)有的效率空間和多項目生產(chǎn)的應(yīng)有能力。

  (四)業(yè)務(wù)計劃與生產(chǎn)協(xié)調(diào)環(huán)境:“行政管理順次”代替“業(yè)務(wù)管理順次”,項目管理喪失針對性和靈活性

  在傳統(tǒng)管理模式下,生產(chǎn)計劃和工作任務(wù)按部門自上而下依次分解落實,在生產(chǎn)過程中同樣是依行政條線由各級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)直接的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào),即整個過程都遵循“行政管理順次”;而在項目管理模式下,項目部是項目計劃形成的起點,并依次形成項目的各級專項計劃如項目采購計劃、專項采購計劃等,基層業(yè)務(wù)部門根據(jù)該計劃、所派遣的人員和直接承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù),形成針對該項目的部門生產(chǎn)計劃,然后綜合多個項目形成本部門整體生產(chǎn)計劃,其上級業(yè)務(wù)部門則據(jù)此依次形成部門的生產(chǎn)管理計劃,并最終匯總成為公司整體業(yè)務(wù)管理計劃——整個過程呈“∨”字型,使得項目計劃的針對性強、細節(jié)更準(zhǔn)確、各主體的事前責(zé)任更明確。然后,當(dāng)項目開展過程中出現(xiàn)各種程度的變化時,首先是由項目部的底層專業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)對組內(nèi)進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào),協(xié)調(diào)無效或根據(jù)變化范圍需要由更高一級項目專業(yè)經(jīng)理進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)時,再依次到項目經(jīng)理對整個項目部進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào),最后若需要,公司將根據(jù)項目部的申請進行自上而下的逐級行政協(xié)調(diào)——該環(huán)節(jié)類似傳統(tǒng)協(xié)調(diào)方式,整個過程呈“∧”字型,充分發(fā)揮了項目部的主動性,以及對各類變化的靈活響應(yīng)性。由此可看出,項目管理模式下的計劃和協(xié)調(diào)過程,在整體上遵循的都是“業(yè)務(wù)管理順次”。

  實踐中,很多公司因常設(shè)部門的功能職責(zé)和權(quán)力配置等方面的前提性障礙,目前行政管理順次替代業(yè)務(wù)管理順次的現(xiàn)象非常普遍,不僅例外管理和行政干預(yù)頻繁,甚至到了項目部必須配備公司副總才行的地步——項目管理無法規(guī)范開展。

 。ㄎ澹┞毮芄芾憝h(huán)境:“間接行使”代替“直接服務(wù)”,項目部職能管理能力差,公司對項目部監(jiān)管失控

  傳統(tǒng)組織管理模式下,職能管理部門對業(yè)務(wù)單位的職能服務(wù)和職能監(jiān)管,都是以間接的方式進行,表現(xiàn)為職能部門不介入業(yè)務(wù)單位的具體生產(chǎn)過程,而只是通過界面管理加以行使。項目管理模式下,因臨時的項目部一方面不可能如常規(guī)業(yè)務(wù)部門那樣有之前形成的職能管理能力可資沿用,一方面業(yè)務(wù)管理對象又具有個性化和過程不確定性強的特點,所以必須要求職能管理部門對項目部的職能服務(wù)是“直接”的——職能部門按項目管理的要求和項目部的人力資源預(yù)算,向項目部直接派出職能管理人員。另外,直接服務(wù)不僅可以提高項目部職能管理的水平,而且可以通過派出人員對項目生產(chǎn)過程的深度參與,實現(xiàn)職能管理部門對項目生產(chǎn)過程和對項目部的更為有效的控制。

  現(xiàn)實中的很多公司,由于職能管理環(huán)境轉(zhuǎn)變不到位,“直接服務(wù)”能力并未有效建立起來,雖然派往項目部一些職能人員,但由于配套環(huán)境和配套體系問題,實際上發(fā)揮不了作用,基本上處于閑置狀態(tài),職能管理仍然等同于傳統(tǒng)的“間接行使”做法。導(dǎo)致項目部不僅職能管理水平差,而且公司對項目的監(jiān)管也很難到位,甚至處于一定程度的失控狀態(tài),比如,項目生產(chǎn)中的問題常常以累積的方式陣發(fā)性的集中暴露出來,導(dǎo)致一出現(xiàn)就是很大的問題,就需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面實施例外管理,反映到組織層面上就需要陣發(fā)性的加班加點,等等。需要指出的是,應(yīng)對失控狀態(tài)下的進度問題可能還可以采用類似例外管理的方式,但對于失控狀態(tài)下出現(xiàn)的成本費用和質(zhì)量安全問題,那可就沒有可資利用的事后補償性的方式了——成本費用管理和質(zhì)量安全管理的最大特點在于良好的、持續(xù)性的過程控制,否則一旦發(fā)生就很難逆轉(zhuǎn)。

 。I(yè)績考評環(huán)境:“體系混同”代替“體系分離”,項目部考評體系難以規(guī)范運行

  業(yè)務(wù)組織體系需要業(yè)務(wù)管理,企業(yè)組織體系需要企業(yè)常規(guī)管理。這兩類管理中都需要考評。前者是基于業(yè)務(wù)管理權(quán)的考評,稱業(yè)務(wù)考評;后者是基于行政管理權(quán)的考評,稱組織考評。在傳統(tǒng)組織管理模式下,因業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系“重合”,所以,業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系是重合的。而在項目管理模式下,因兩類體系應(yīng)是分離的,所以業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系也應(yīng)是“分離”的。

  很多公司在引入項目管理的過程中,對組織管理環(huán)境的變革較為滯后,仍然用實際上是“兩體重合”的模式作為項目管理的運行環(huán)境,由此導(dǎo)致業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系也相應(yīng)的仍然處于“重合”狀態(tài)——相對項目管理模式而言,更準(zhǔn)確地說是“混同”狀態(tài)。由于這種混同,使得現(xiàn)在很多從事項目管理的企業(yè),仍然沿用著傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)考評體系:固定時點的考評周期——按月度、季度或半年度、年度進行統(tǒng)一考評,這對于生產(chǎn)過程同步性差的項目式生產(chǎn)而言,顯然是不適合的;行政等級的考評過程——沿著行政層級逐級進行考評,而項目管理模式下,業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系有很大程度的分離,所以相應(yīng)的對業(yè)務(wù)的考評次序就不應(yīng)與行政等級完全一致;基于部門的業(yè)務(wù)信息體制——按照部門提供的業(yè)績信息、參照部門的計劃標(biāo)準(zhǔn)進行考評,導(dǎo)致部門的業(yè)績信息和項目部的對應(yīng)信息往往有很大差異,部門的計劃往往對項目部的計劃變更不能做出及時的調(diào)整。

  四、完善項目管理,必須同步變革現(xiàn)行組織管理環(huán)境

  影響項目管理實際水平的因素有三個:資源基礎(chǔ),項目管理體系和組織管理環(huán)境。三個因素對項目管理的影響方式不同,而且相互間存在很強的內(nèi)在關(guān)系,如圖2所示。

  資源基礎(chǔ),主要指公司項目管理類人力資源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)與質(zhì)量,決定項目管理水平的最大上限。資源基礎(chǔ)不好,無論在項目管理體系和組織管理環(huán)境上做怎樣的建設(shè),也很難有很高的實際水平。在資源基礎(chǔ)所決定的最大上限內(nèi),組織管理環(huán)境進一步?jīng)Q定項目管理水平的實際空間(實際上限)。組織管理環(huán)境越不利于項目管理的規(guī)范運行,其所決定的實際空間就離最大上限越遠。項目管理體系則在實際上限內(nèi)決定項目管理水平的實現(xiàn)程度,即在該空間以下,項目管理水平隨項目管理體系完善程度變化而變化。當(dāng)項目管理體系逐漸完善、所決定的項目管理水平非常接近實際上限以后,項目管理就遇到了“天花板”,此時,如不改變組織管理環(huán)境,那么無論怎樣完善項目管理體系本身,都不會再對項目管理水平提高有任何幫助。

  從純設(shè)計角度,項目管理體系可以獨立向項目管理的科學(xué)方向不斷完善,但如果要在特定的組織管理環(huán)境下運行,則只有其中適應(yīng)所在組織管理環(huán)境的那部分設(shè)計內(nèi)容才能得到良好運行,轉(zhuǎn)化為項目管理的實際水平;而那些不適應(yīng)所在企業(yè)組織管理環(huán)境的設(shè)計部分,則只能停留在紙面上或形式上,不能轉(zhuǎn)為實際的管理水平——管理者有時會誤認(rèn)為是“執(zhí)行力”差導(dǎo)致的。

  當(dāng)項目管理水平難以繼續(xù)提高,進度問題、成本費用控制問題等難以有效解決時,則可能有三個方面的問題需要解決:資源基礎(chǔ)培育問題,項目管理體系建設(shè)問題,或者組織管理環(huán)境變革問題。

  由于項目管理體系和組織管理環(huán)境之間的高度關(guān)聯(lián)性,導(dǎo)致很多問題都與這兩個因素同時相關(guān),而資源基礎(chǔ)相對獨立一些。為了簡化實踐中的操作,建議公司首先應(yīng)持續(xù)不斷的提高資源基礎(chǔ),然后,在此過程中同步完善另兩個純管理因素:項目管理體系和組織管理環(huán)境。

  當(dāng)前,大多數(shù)企業(yè)把注意力主要集中在資源基礎(chǔ)加強和項目管理體系建設(shè)上,比如項目管理人員培訓(xùn)與考證,各類項目管理體系文件的編制與完善等,而對組織管理的配套變革關(guān)注不夠。在引入項目管理的初期,這樣的做法基本上是可行的,也會比較有效,但再繼續(xù)下去就會越來越不可行、項目管理水平提高的效果也會越來越不明顯(結(jié)合圖2,可以很容易明白原因),F(xiàn)在我國的很多公司,實踐項目管理模式已有較長一段時間了,很多都到了組織管理環(huán)境已成為項目管理水平提升瓶頸的階段,應(yīng)把工作重點放在組織管理環(huán)境的同步變革上。

延伸閱讀:組織管理 項目管理
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