大部分企業(yè)在進行標書回應的時候，多沒有認真考慮如何指派項目經(jīng)理來進行競投，只看到誰比較有空便指派誰去負責，這是企業(yè)在競投過程中普遍的誤區(qū)。如何找到最優(yōu)秀的競投經(jīng)理？最好的方法是從銷售支援的小組中找尋合適的人選。

　　競投經(jīng)理需要時間來培養(yǎng)，并不是每一個項目經(jīng)理都能夠成為一個競投經(jīng)理。如何找到最優(yōu)秀的競投經(jīng)理？最好的方法是從銷售支援的小組中找尋合適的人選。因為競投經(jīng)理必須要有豐富的銷售支援經(jīng)驗，更需要有實際項目管理的經(jīng)驗，才能夠從容面對競投期間的壓力、有效地協(xié)調有關支援、客觀地對標書內容進行分析，從而建立優(yōu)質的回應書。

　　我以前曾經(jīng)在歐洲負責某科技企業(yè)的一個專業(yè)服務部門，而這家公司就是從銷售支援的隊伍中選拔競投經(jīng)理。原因在于：這樣的人才往往同時熟悉后臺的技術支援和前臺的銷售流程。這個部門的職責包括：為硬件銷售提供支援和向現(xiàn)有客戶或新客戶進行服務銷售。也就是說：我部門的人員除了進行項目的交付工作外，更需要為其他部門的業(yè)務人員提供業(yè)務支援的工作。當業(yè)務人員認為某客戶有采購意愿，有預算進行項目時，我們就會從本部門指派資深的項目經(jīng)理負責業(yè)務支援的工作并擔任競投經(jīng)理，由競投經(jīng)理按業(yè)務需求借調部門中的相關技術人員來支援業(yè)務代表，同時與業(yè)務代表共同建立有關的銷售策略。

　　大部分的企業(yè)在進行標書回應的時候，多沒有考慮如何指派項目經(jīng)理來進行競投，只看到誰比較有空便指派誰去負責，這是企業(yè)在回應客戶標書的競投過程中普遍的誤區(qū)。因為對銷售流程不熟悉的項目經(jīng)理無法有效地進行標書的回應。競投經(jīng)理應該是資深的項目經(jīng)理，有豐富的管理經(jīng)驗，高度的協(xié)調能力，細微的觀察力，組織能力，具備商業(yè)運作上的知識和技術的深入理解，故此國外的企業(yè)對有經(jīng)驗的競投經(jīng)理往往付以高昂的代價。

　　管理階層在競投過程中

　　莫以為管理階層高高在上，其實管理階層也是競投管理中重要的角色！除去能從宏觀大局權衡項目所會給企業(yè)帶來的或正面或負面的影響之外，管理階層還能在項目進展的關鍵性階段幫上很大的忙！

　　在競投過程中，企業(yè)的管理層也需要積極參與，并對競投作出有關的取舍決定。因為普通業(yè)務人員乃至競投經(jīng)理往往只能看到眼前項目競投的成敗，而管理階層可以從大局出發(fā)，對企業(yè)的運作進行方向性的監(jiān)控。有的單子，從表面上看是成功了，為企業(yè)帶來了效益，但我的經(jīng)驗告訴我：部分表面上看起來不錯的單子實際上隱藏著我們所看不到的危機，可能會給我們帶來很大的煩惱，對企業(yè)的資源，財務，和企業(yè)的名聲也會產(chǎn)生莫大的影響。

　　與此同時，管理階層在競投中也能“高舉高打”，從“高處”策劃和達成一些普通項目人員所無法觸及的策略，對項目的進展會帶來意想不到的作用。

　　年前我所在公司接到一家金融機構的競投邀請，對該機構的一個集成項目進行競投。經(jīng)過再三的開會討論，我們決定放棄這次競投，原因在于：

　　首先，做金融行業(yè)并非我們公司的強項。除了客戶所需的網(wǎng)絡架構和服務器外，我們公司沒有任何此類的整體解決方案；要為客戶開發(fā)有關的應用系統(tǒng)，我們也沒有所需的金融專家來帶領有關的設計小組；而且這個單子假如由我們來做，價格將會超出客戶的預算。

　　除去我們公司沒有足夠的資源，我們同時還面臨兩家非常強有力的對手：最強的一家公司是客戶正在采用的系統(tǒng)供應商，客戶一直以來都在采用這家供應商的設備和支援。另一家是國外的軟件企業(yè)，盡管他們的強項只在應用系統(tǒng)方面，但據(jù)我所知，他們會把硬件和網(wǎng)絡分包給另一家渠道商，共同進行競投。

　　從各方面去看，我們如果參加這次競投，成功的機會不會超過20% 。因此，在第一次的取舍決定集會中我們建議放棄這次標書的回應。

　　但將此事匯報給管理階層時，管理層卻認為我們可以在這個單子中爭取網(wǎng)絡架構的部分工程。同時管理層還認為：回應標書的內容應該集中在網(wǎng)絡架構的完整性、優(yōu)越性、擴展性和網(wǎng)絡維修和支援等方面，而有關的應用軟件我們可以為客戶進行開發(fā)。

　　盡管我們并不知道管理層為什么會作出這樣“以卵擊石”的決定，但我們的競投小組依然花了三個星期的時間做好了回應書并遞交給客戶。沒想到，最后的結果果然沒有讓我們失望，我們真的爭取到了單子的網(wǎng)絡架構部分！

　　大家都很奇怪為什么我們能夠爭取到這部分的工程。事后，我們才知道：公司的管理階層已經(jīng)與客戶達成共識，讓另一家供應商來制衡我們最強的對手 -- 當時客戶的系統(tǒng)供應商，因為客戶也不希望由一家供應商來主宰自己的系統(tǒng)運作。這樣一來，我們最大的競爭對手的成功機會就少的多了；另一方面，管理階層又巧妙利用了同一標案中競投者們之間的“競合”關系，與我們原來的另一家競爭對手 -- 國外的軟件供應商達成合作協(xié)議，把應用軟件部分承包給他們去做。這樣一來，排除了我們競投者們之間的“競合”關系，與我們原來的另一家競爭對手 -- 國外的軟件供應商達成合作協(xié)議，把應用軟件部分承包給他們去做。這樣一來，排除了我們最強的競爭對手，只余下我們和那家外國的軟件公司，而我們兩家是互補長短的關系。最終，由我們兩家把單子拿了下來。

　　管理階層的作用是在“背后”策劃有關策略，使企業(yè)能按策略進行有效的運作。當然，合約簽訂下來后的最大挑戰(zhàn)是如何建立有關的交付任務。下一章開始我們將開始探討如何進行項目的交付管理。