ERP項目經(jīng)理趙峰不知道是自己越來越理智了，還是屈服了，他再也不會讓人簽字確認什么需求分析文檔——昨天的需求今天就變，即使簽了字又能怎樣？告狀？罰款？一切都無濟于事，滿足生產(chǎn)管理才是首要任務(wù)。還是走一步、看一步、做一步更現(xiàn)實，實施到哪里調(diào)研到哪里，無論什么需求，只要系統(tǒng)能做就做，不能做就跟業(yè)務(wù)人員商談是否接受一些變通的辦法，實在不行只能說：做不到！

　　項目小組：不懂業(yè)務(wù)也能做需求調(diào)研

　　早在XHC公司ERP項目啟動前，項目經(jīng)理趙峰就已經(jīng)開始了需求調(diào)研工作。以從事企業(yè)信息化建設(shè)工作多年的經(jīng)驗，他很清楚，不進行充分的需求調(diào)研，做什么系統(tǒng)最終都可能以失敗告終。

　　為了進行周密的需求調(diào)研，趙峰做了大量的準備的工作。首先，他將自己的手下分成各塊負責人，每人負責一兩個車間、倉庫或部門。不過說實話，雖然他有足夠的人手，但大多數(shù)都是一些新手，除了編程幾乎什么都不懂，要讓他們在短時間內(nèi)熟悉車間業(yè)務(wù)并不容易。

　　趙峰找到人力資源部，要求抽調(diào)一兩個精通公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)的人加入ERP項目組，但人力資源部認為如果是精通生產(chǎn)業(yè)務(wù)的人，肯定都工作在一些很重要的崗位，不可能抽出來，何況，也沒人愿意，大家都知道ERP項目無論做多久都是暫時性的，實施結(jié)束后自己在公司的發(fā)展怎么辦？不是學計算機的，呆在電腦部也不合適啊。趙峰也沒有過于堅持，項目組的幾個年青人都很能干，只要肯努力，相信會在短時期內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)的，他有信心。

　　調(diào)研開始之前，趙峰在一次有各部門負責人參加的ERP會議上強調(diào)：“我們會在調(diào)研后撰寫需求分析文檔，到時每個部門負責人都必須簽字確認本部門的需求準備無誤，如果沒有簽過字的需求文檔，我們將不能啟動ERP實施！”在趙峰加入公司前，公司內(nèi)部也開發(fā)過一些小項目，有些失敗的項目歸根結(jié)蒂就是因為沒有經(jīng)過充分的需求調(diào)研，因此，總經(jīng)理也很支持趙峰的這種想法。

　　ERP項目組的需求調(diào)研是從發(fā)放調(diào)研問卷開始的。趙峰開了一個小會專門討論如何開始需求調(diào)研：

　　趙峰：“要求大家在開始需求調(diào)研前，為你所負責區(qū)域的每一個重要崗位準備一份調(diào)研問卷，讓業(yè)務(wù)人員利用業(yè)余時間填寫，這樣他們可以有時間仔細思考，而我們也可以少走許多彎路。”

　　成員：“但我們對所負責區(qū)域的業(yè)務(wù)并不熟悉，調(diào)研問卷我們該怎么制作呢？”

　　趙峰：“大家先將車間、倉庫中所用到的每一張與生產(chǎn)相關(guān)的單據(jù)都收集到，這是以后進行ERP實施的重要參考資料，在對這些單據(jù)進行研究后，就會對業(yè)務(wù)有個大概了解。當然，調(diào)研問卷并不需要太詳細，只要問一些基本問題就行了，我們不能指望通過一張調(diào)研問卷就能了解所有的業(yè)務(wù)需求，只不過想通過它更快地找到切入點。”

　　成員：“什么是基本問題？”

　　趙峰：“對倉庫，無非就是怎么入庫、怎么出庫、需要什么報表、與采購部怎么處理業(yè)務(wù)、與財務(wù)部怎么處理業(yè)務(wù)、與領(lǐng)料車間怎么處理業(yè)務(wù)等；對車間無非就是通過什么方式接到誰的指令后開始生產(chǎn)、怎么領(lǐng)料、產(chǎn)品給誰、生產(chǎn)過程中有什么單據(jù)流轉(zhuǎn)等。”

　　答卷收齊后，趙峰帶領(lǐng)項目組成員進行了仔細的學習研究，雖然填寫質(zhì)量良莠不齊，但項目組還是從中了解了許多東西。在對業(yè)務(wù)有了初步了解后，項目組成員分頭對各崗位的業(yè)務(wù)進行了仔細的調(diào)研，或者到車間現(xiàn)場，或者到業(yè)務(wù)人員辦公室，或者召集到電腦部，雖然很辛苦，但大家都覺得受益非淺，對公司業(yè)務(wù)的了解陡然加深了許多。

　　經(jīng)過一個多月的努力，ERP項目組終于完成了需求調(diào)研工作，撰寫了大量的需求分析文檔，開過多次討論會，最后，各部門負責人審查無誤后慎重地在需求分析文檔上簽了字。

　　業(yè)務(wù)部門：推翻需求調(diào)研不是我的錯！

　　ERP項目啟動后，ERP顧問根據(jù)啟動前的需求文檔配置出了系統(tǒng)模型，業(yè)務(wù)人員在學習ERP系統(tǒng)過程中發(fā)現(xiàn)，這根本不能適應(yīng)他們的業(yè)務(wù)需要。當初的需求文檔好像什么作用都沒有，ERP進行到每一個車間、每一個部門都需要對他們的業(yè)務(wù)重新進行調(diào)研，而現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員所提出的需求往往與開始提出的相距甚遠，許多重要的業(yè)務(wù)需求當初根本提都沒提過。

　　以前的需求文檔的通病都是太過粗略，好多細節(jié)的東西都沒有考慮到。雖然開始進行需求調(diào)研時趙峰就強調(diào)，“需求分析做得越細越好”，但現(xiàn)在看來那只能是一句口號。

　　隨著ERP實施的進行，項目組對業(yè)務(wù)需求了解得越來越深，趙峰發(fā)現(xiàn)，任何一種看似簡單的業(yè)務(wù)都可能隱含著復雜的內(nèi)容。像原料倉庫可能也會做一些銷售工作等一些異常業(yè)務(wù)的處理、像車間多領(lǐng)料發(fā)現(xiàn)一些次品可能會換料等一些出錯的處理，也許一周甚至一個月都發(fā)生不到一次，但這些業(yè)務(wù)的處理對ERP能否成功實施至關(guān)重要。

　　另外，對許多流程的描繪也太過簡單：

　　有的忽略了流程中點與點之間的時間約束關(guān)系，如半成品完工后需要檢驗，但沒有表達出檢驗結(jié)果需要在多長時間內(nèi)給出；

　　有的忽略了流程中一些業(yè)務(wù)點的地點要求，如有些檢驗需要在車間現(xiàn)場進行，而有些檢驗可以在質(zhì)檢部辦公室進行；

　　有的忽略了點與點之間的前后約束關(guān)系，有些流程點雖然看起來沒有前后的約束關(guān)系，但事實上在實際生產(chǎn)中是有這方面考慮的，例如原材料倉庫中可能需要根據(jù)一些檢測數(shù)據(jù)分開堆放原料，但因為質(zhì)檢部與原料倉庫是不同的人負責調(diào)研的，可能會忽略這方面的約束。對業(yè)務(wù)流程中的每一個點，什么時候做，在什么地方做，由誰做，由什么事件觸發(fā)他做，都應(yīng)該在ERP管理流程設(shè)計中認真考慮。

　　“當初又沒見ERP系統(tǒng)，我們怎么知道那么多，你當我們是搞軟件的？”面對業(yè)務(wù)人員對需求調(diào)研的無端職責，趙峰無可奈何，他真想將所有部門負責人簽過字的需求文檔捧到總經(jīng)理面前評理，但除了讓總經(jīng)理訓斥他們一頓外好像也不會起什么作用。不管怎么樣，ERP還得往下進行哪。