我國在二十世紀八十年代中葉推廣魯布革經驗，實施項目法施工，開辟了中國實行工程項目管理的新紀元。1991年，山東建工集團在山東省建筑施工企業(yè)中率先揭開實施工程項目管理的序幕。工程項目管理對建筑施工企業(yè)到底能起多大的促進作用？筆者以自己13年的親歷實踐，試論工程項目管理對建筑企業(yè)高速發(fā)展的戰(zhàn)略功能，與各位同仁共勉。

　　一、山東建工集團的現狀

　　山東建工集團下轄山東省建設建工（集團）有限責任公司和山東建工股份有限公司。有限責任公司是以房屋建筑施工總承包為主業(yè)的施工公司。股份有限公司是以生產、銷售、安裝新型建材和鋼結構為主，是爭取上市的建材工業(yè)公司。集團現有從業(yè)人員7000多人，各類專業(yè)技術人員3000多人，其中，中高級職稱400多人。到2002年底，集團總資產22億元，企業(yè)凈資產2億多元。有限責任公司下設土建總承包子公司11個，水電安裝、空調、消防、裝飾、路橋、預應力特種工程、建筑智能化等專業(yè)施工管理的子公司12個。股份有限公司下設金屬結構公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設計公司等八個子公司。截至2002年底，集團在建施工面積250多萬平方米，完成企業(yè)總產值20多億元人民幣，其中：建筑業(yè)產值15億元，建筑工業(yè)產值5億多元。集團完成利稅1.3億元，其中實現利潤7642萬元,各類稅金5358萬元。為此，集團榮獲山東省“富民興魯勞動獎狀”，“全國先進建筑施工企業(yè)”，被中國質量協(xié)會評為“中國質量服務信譽AAA企業(yè)”和“全國質量效益型先進企業(yè)”。工程質量三次奪得“魯班獎”，13次獲山東“泰山杯”獎，28次獲得濟南“雙十佳”獎。

　　山東建工集團何以取得如此驕人的成績，歸根結底關鍵的一條就是得益于實施工程項目管理。

　　二、實施工程項目管理時的企業(yè)背景

　　山東建工集團的前身是名不見經傳的中小企業(yè)山東省建筑工程公司，成立于1979年。當時企業(yè)內憂外患，機構臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業(yè)1000多人，在建施工面積僅9.5萬平方米，年度完成建筑業(yè)產值僅548萬元。經過在計劃經濟體制下經過12年發(fā)展，到1990年在建施工面積才增長到16.6萬平方米，年度完成施工產值2658萬元，企業(yè)實際虧損近百萬元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業(yè)該向何處去、如何生存、如何發(fā)展成為企業(yè)面臨的急需解決的重大問題。我當時任副總經理兼總會計師，在上級領導的支持下，我建議公司黨委實施項目法施工（現在規(guī)范為工程項目管理），扭轉陷入難以為繼的企業(yè)，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國有建筑施工企業(yè)中推廣普及項目法施工，結果，初戰(zhàn)告捷，1991年當年完成建筑業(yè)產值和實現利潤分別比上年提高了30%和82%。從此，徹底扭轉了企業(yè)困難局面，企業(yè)發(fā)展一年上一個較大的臺階。從1991年實施項目法施工到2002年的12年中，集團建筑業(yè)產值由3590萬元增長到15億元，增長41.7倍，實現利潤由84萬元增長到7642萬元，增長88倍。工程質量從1990年優(yōu)良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續(xù)四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

　　三、實施工程項目管理的具體做法

　　從實施項目法施工，到實行工程項目管理，是對建筑工程施工管理的實質升華。我們始終把實施工程項目管理納入到企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略范疇，已經形成了企業(yè)必須堅持的恒久發(fā)展戰(zhàn)略。具體做法是：

　　1、搞好戰(zhàn)略策劃，堅持實施“兩層”分離。

　　工程項目管理的根本要求，就是實行項目管理層與勞務作業(yè)層分離。這是對計劃經濟體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項目經理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對企業(yè)來說，它不是一次性的施工組織，而是長期施工管理的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)管理的有效機制，是施工管理的根本體制。

　　（1）管理層的組織機構及其運作。

　　對管理層的管理，經歷了三個階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項目管理部，由總公司直接組建項目經理部管理工程項目。這種直管式項目經理部共分兩類。一類是自營隊伍項目經理部，是由原工程處分離出來的，其施工生產以自有班組為主；另一類是聯(lián)營項目經理部，這類項目經理部的施工生產選擇實力較強的分包建筑隊伍實行聯(lián)合經營。

　　第二階段是隨著項目經理部的不斷擴大，于1994年將原直管式項目經理部組建為項目公司，由項目公司組建項目經理部。這種項目經理部完全實現了一次性施工管理組織機構的內涵要求，項目公司設財務部、質量技術部、經營管理部、料具供應部和綜合辦公室。領導班子實行“一長兩師制”，即項目公司經理、主任工程師和主任會計師。其定員編制由項目公司根據其承擔任務的規(guī)模決定，動態(tài)管理，忙時多聘，閑時退回人才市場。項目經理部不設職能部門，只設專兼職的職能人員，由項目經理、主任工程師和主任會計師組成項目承包班子，實行對工程項目從開工到竣工交鑰匙全過程的承包責任制。

　　第三階段是在市場經濟深入發(fā)展的情況下，于1997年將項目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續(xù)履行項目管理層的職能之外，突出強調了對工程項目的總承包和資本經營，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬元，班子成員出資5-30萬元不等，從而建立起高風險的現代企業(yè)經營機制，增強了對項目管理的壓力和動力。

　�。�2）勞務作業(yè)層的組織結構及運作。勞務作業(yè)層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務工程處模式。后是采取對勞務作業(yè)層實行專業(yè)化管理，組建勞務管理公司。設專業(yè)施工處和綜合施工處。專業(yè)施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業(yè)分包隊；綜合施工處對建筑分包隊伍實施統(tǒng)一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結構公司、通風空調安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業(yè)施工公司。這三個層次的勞務隊伍都取得了相應的資質，為集團實施工程總承包奠定了基礎，形成了全過程綜合承包能力。

　　四、實施工程項目管理的配套措施

　　1、實行項目經理責任制。項目經理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托代理人，行使的是企業(yè)職權。因此，只有建立項目經理全面組織、優(yōu)化配置施工生產諸要素的責任、權力、利益和風險機制，才能確保項目經理對工程項目的工期、質量、成本、安全及各項目標實施全過程、強有力地管理。否則，項目管理就會流于形式。我們主要采取了項目經理實行以年薪制為主，質量、成本、安全等責任目標掛鉤獎罰的承包責任制，收到較好的效果。

　　2、實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點和核心。實行工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則。12年來，我們對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經理的責任成本目標，列入主要承包內容，作為考核項目經理年薪的主要指標，真正做到了干前有預算，干中有核算，干后有決算。

　　3、建立和完善企業(yè)內部要素市場。實行工程項目管理的顯著特征之一就是對生產要素實行動態(tài)管理，優(yōu)化配置，我們主要建立了勞務人才市場、材料供應市場、設備和周轉料具租賃市場、資金市場和技術市場。各要素市場的規(guī)范化，有力的提高了工程項目管理的水平。