1820年，喬治·史蒂芬森負責(zé)建造利物浦-曼城的鐵路時，工程項目經(jīng)費較預(yù)算超支了45%，而且還比預(yù)期時間拖延了數(shù)日才交付使用。從那時至今，預(yù)算參與到大型企業(yè)項目管理的歷史已有180多年，但效果卻不明顯。英國最著名的足球比賽場———溫布萊體育場(wembley Stadium)因年久失修被拆除重建，預(yù)計將花費7.5億英鎊（合14億美元）。但此項目的澳大利亞承建商Multiplex卻于日前宣布，受鋼材價格上漲以及為保證工程如期交付所增加人力開支等“預(yù)算外”因素影響，公司將因預(yù)算失誤而遭受損失。

　　除了上述不成功個案外，一些被業(yè)界認為“相當成功的”項目也往往與其預(yù)算情況大相徑庭。今年5月25日，在阿塞拜疆、喬治亞蘇維埃共和國和土耳其三國總統(tǒng)的共同主持下，從阿塞拜疆位于里海的油井到土耳其杰伊漢(Ceyhan)港口的輸油管道宣布正式啟用。這個總長1770公里的石油管道項目總投入為 40億美元，由英國石油公司（BP）承建。但截至目前，該工程已被拖延了數(shù)個月、開支超過預(yù)算5-10%。雖然阿塞拜疆的巴庫油井已經(jīng)開始輸油，但由于高等級鋼管道鋪設(shè)拖延，所以土耳其一方的油罐還需要再等幾個月才能被灌滿。

　　時下的一些大型項目，特別是IT界的工程，對于軟件預(yù)算的依賴程度可與建筑項目對鋼筋水泥等原材料的依賴程度相提并論，但是業(yè)內(nèi)專家指出，IT工程依靠預(yù)算軟件所做出的工程方案并不比會議討論的結(jié)果強到哪里去。例如，英國計劃在今年年底投資60億英鎊，為5000萬英國人建立在線醫(yī)療數(shù)據(jù)庫，但是同樣出現(xiàn)了超出預(yù)算的問題，并且項目開工時間也拖延了數(shù)個月；在經(jīng)歷了兩年多的軟件問題困擾后，美國聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）于今年3月宣布最終放棄了一個價值1.7億美元的IT項目。項目研究機構(gòu)Standish集團估計，在2004年僅有29%類似的項目達到預(yù)算效果，而2002年的這一比例高達34%，其中，實際費用較預(yù)算費用平均超支56%，工程交付時間比預(yù)算時間延長84%以上。

　　其實，項目管理并非一項新興科學(xué)。在20世紀早期，甘特圖表（Gantt charts）等預(yù)算規(guī)劃工具的廣泛應(yīng)用就推動了項目管理學(xué)科的蓬勃發(fā)展，美國賓夕法尼亞州的牛頓廣場成立了項目管理學(xué)會（PMI），作為該學(xué)科的國際組織。每年有數(shù)以萬計的項目管理人員參加根據(jù)PMI根據(jù)國際標準開設(shè)的考試。目前PMI擁有的15萬會員遍布全球150國家和地區(qū)，且他們當中的許多人是項目管理方面的專家。那么，為什么項目管理在實際應(yīng)用中屢遭挫敗呢？

　　PMI認為，一個項目通常包括五個階段，即：開始、計劃編制、計劃執(zhí)行、控制和結(jié)束。項目管理的問題一般出現(xiàn)在開始階段與計劃執(zhí)行分離。為保證項目順利，項目投標人通常對成本和收益有很樂觀的預(yù)期，這種現(xiàn)象被專家稱為“自利性偏差(self-serving bias)”，這可以解釋為什么好的項目經(jīng)理（特別是在公共服務(wù)領(lǐng)域）總是不能實現(xiàn)預(yù)期的效果———投標商利用工程項目追求名聲比利潤更甚，這是所謂的 “名譽工程”（如溫布萊體育館）風(fēng)行的原因所在。

　　美國規(guī)劃協(xié)會期刊通過對14個國家210個鐵路道路項目的最新研究表明，這些項目在預(yù)算報告里都對客流量做了過分樂觀的估計，其中，鐵路的客流量估算比實際情況竟然高出106%（最高的達到400%）；而保守地估計，公路項目的誤算平均率在20%左右，誤算項目占總項目的50%以上。報告的作者——丹麥Aalborg大學(xué)的Flyvbjerg教授指出，鐵路公路項目預(yù)算的準確程度已遠不如比30年前了。

　　盡管如此，PMI的負責(zé)人Greg Balestrero認為，與過去項目管理被嚴重忽視的情況相比，情況已是今非昔比了。PMI的一項最新調(diào)查表明，有大約3/4的歐洲企業(yè)現(xiàn)在開始聘請項目經(jīng)理。據(jù)悉，2002年，惠普（Hewlett-Packard）收購康柏（Compaq）電腦業(yè)務(wù)時，康柏在冊的項目經(jīng)理多達1400人；德國電子行業(yè)巨頭西門子集團估計，公司營業(yè)額有半數(shù)以上與項目管理有關(guān)，如果每個項目都能如期按量達到預(yù)算效果的話，公司將增收30億歐元（約37億美元），這主要歸功于項目經(jīng)理的引進。

　　一些大企業(yè)甚至從商品或服務(wù)提供商的角色向項目協(xié)作方轉(zhuǎn)變。例如，著名的運動鞋生產(chǎn)商Nike不再將主要精力放在鞋類生產(chǎn)上了，而是重點轉(zhuǎn)向鞋類項目開發(fā)；可口可樂掌控了全球飲料市場的大部分份額，現(xiàn)在公司使用“orchestrators”系統(tǒng)進行項目管理；德國寶馬（BMW）汽車公司以項目管理的眼光，將每輛新車當作一個“平臺”，以此作為系列新產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)；美國發(fā)展速度最快的財務(wù)公司Capital One成立了一個特別團隊，專門處理企業(yè)并購（M&A）項目。對于這些國際大公司而言，項目管理儼然已經(jīng)成為企業(yè)重要的競爭工具，甚至被一些企業(yè)稱為“核心競爭力”。