摘要：國際EPC工程與國內(nèi)工程進度管理方面的差異，給我國企業(yè)參與國際EPC工程帶來了諸多困難！正確認識這些差異，至關(guān)重要！

　　近年來我國企業(yè)承攬了大量海外EPC工程項目，在項目執(zhí)行中大家都普遍比較困惑：為什么國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)到了國外做類似工程，工程進度控制就變得那么困難了呢？

　　筆者認為，國際工程與國內(nèi)工程進度管理方面的差異給我國企業(yè)承包國際工程帶來了很多新的困難。只有認識這些差異，才有可能制定項目的進度風險預案，編制合理的項目進度計劃，確保項目按合同日期竣工。

　　國家制度差異和政府執(zhí)行能力差異

　　在我國，大部分工程項目業(yè)主代表國家和政府，所以項目能得到各級政府的積極支持，項目政治環(huán)境較好，征地拆遷較為容易，項目各級審批也很迅速，承包商很快就能進駐施工現(xiàn)場，開展項目施工。而在有些多黨執(zhí)政的國家，政治斗爭激烈，政治集團經(jīng)濟利益不同，他們?yōu)榱烁髯缘恼�治目的，干擾甚至阻礙項目實施。項目有關(guān)批文審批過程曲折漫長，審批結(jié)果頻繁變化；土地私有，只要地主不愿意出售自己既有的土地，政府也沒有辦法。在菲律賓有個鐵路項目，我國施工企業(yè)進駐現(xiàn)場一年多，征地拆遷都沒有徹底完成，施工工作無法開展，造成頻繁長期停工，項目損失嚴重。伊朗德黑蘭輕軌工程因為一座小的二層樓問題使整個工程停頓六年。

　　生產(chǎn)資料采購難度差異

　　我國資源豐富，近年來經(jīng)濟發(fā)展迅速，生產(chǎn)資料和生活資料充足，施工生產(chǎn)所需的生產(chǎn)資料基本上是買方市場，工程所需生產(chǎn)資料在當?shù)厥袌錾隙寄軌虮M快買到；社會物流配送渠道也比較發(fā)達，一般物資都能夠快速的送達現(xiàn)場，有的物資可以實現(xiàn)當天訂貨，當天送貨上門。這種狀況不但方便了施工，同時減輕了采購和施工管理的難度。施工企業(yè)有很多考慮不周的問題，比如材料采購沒有計劃或者計劃粗略，施工現(xiàn)場設備配備不足，勞動力缺乏等問題，都能夠在一天或者幾天內(nèi)解決，基本上不會影響工程進度。

　　但在有些國家，施工生產(chǎn)資料供應不足，甚至完全依靠進口，工程所需物資供應形成賣方市場，如果不能提前給廠家簽訂合同，下達準確供貨計劃，工程往往會因為缺少生產(chǎn)資料而停工。在沙特某個項目，當?shù)厣唐坊炷�土供貨商只有兩家，而當�(shù)毓こ添椖枯^多，經(jīng)常發(fā)生澆注混凝土時缺少混凝土的現(xiàn)象，少則影響一天，多則影響幾天。很多建筑材料在沙特沒有生產(chǎn)工廠，完全依靠進口，供貨商又不儲備大量庫存，造成物資緊缺。如果購買該產(chǎn)品，買方要到賣方辦事處聯(lián)系，有的去了兩三次賣方都沒有時間接見�？上攵�知，如果項目不能提前安排材料采購和供應計劃，而向國內(nèi)那樣需要材料時才聯(lián)系采購，一定會影響工程進展。

　　國際工程即使在國內(nèi)采購的物資，也存在訂貨、制造、海運、清關(guān)、儲存、檢驗等諸多環(huán)節(jié)，如果不能科學合理計劃安排采購各項工作，要么所需物資不能及時到達施工現(xiàn)場，影響施工進展，要么提前到達，物資儲存費用較高，增加工程成本。

　　工程技術(shù)標準差異

　　國際工程和國內(nèi)工程技術(shù)標準要求不同，設計圖紙通過審批需要一些時間。國外工程多執(zhí)行美標或歐標，國內(nèi)設計圖紙通過審批所花時間較長，影響采購施工工作。

　　在國內(nèi)，設計院權(quán)威性較高，只要設計的項目不突破概算，設計院設計的圖紙業(yè)主一般不再進行另外審核。目前國內(nèi)有些行業(yè)設計比較成熟，比如鐵路設計，國家已經(jīng)發(fā)布了系統(tǒng)的定型圖，所以設計速度較快。如果設計人員數(shù)量不是特別短缺，施工圖出圖時間一般都能滿足施工要求。有的工程項目，設計院全程參與，從可研報告到施工圖設計，設計院對業(yè)主的意圖了解的比較清楚，施工圖設計的很多工作也已在初設階段考慮和完成，減少了施工圖設計的工作量，提高施工圖設計速度。國內(nèi)設計出圖一般不會影響施工進度。

　　國外EPC項目，大多設計院只能在項目投標階段才開始參與，尤其存商業(yè)項目從投標至中標時間很短，設計院了解項目情況和業(yè)主意圖未必詳盡。當項目中標后，設計院才開始搭建團隊正式工作，此時，項目即使還沒開始計算工期，也距離計算工期的時間很近，一般只有一兩個月，相對國內(nèi)設計來說，設計工期大大縮短。

　　項目中標后，國內(nèi)承包商和業(yè)主技術(shù)談判比較艱難，尤其是一些經(jīng)濟相對落后的國家。業(yè)主的很多要求都可能超出原定的標準，如果承包商接受實施，就會增加很大的額外投資，如果不同意，談判周期又會很漫長，設計工作受到很大影響。

　　國際工程設計多采用美標或者歐標，即使甲方同意采用中國標準，也規(guī)定不低于國際標準。有的設計單位可能初次做國際工程項目，對美標或者歐標不太熟悉，還不能完全按照國際標準設計。國內(nèi)設計的很多基礎工作與國際標準要求的不太相同，如果完全按照國際標準設計，對設計院來說，無論從時間上還是能力上都是一個嚴峻挑戰(zhàn)。設計院設計的圖紙要接受業(yè)主專業(yè)團隊的審核和審批，一般只有審批級別為D級時才能發(fā)布施工。由于雙方的經(jīng)濟立場不同，圖紙審批過程是一個交流溝通的漫長過程，語言的障礙，更增加了設計院與業(yè)主交流溝通的難度。

　　以上分析可見，承包商編制進度計劃時要根據(jù)實際情況合理考慮設計各項工作的工期，不能簡單引用國內(nèi)經(jīng)驗。只有編制精細的科學合理的項目總控計劃和設計計劃，才能明確設計工作的輕重緩急，減輕設計的集中壓力，理順協(xié)調(diào)設計與采購、施工的關(guān)系，使圖紙發(fā)布滿足施工進展的需要。

　　項目管理要求差異

　　國際項目管理的要求一般較高，如果不能精細組織施工，窩工、返工現(xiàn)象頻頻發(fā)生。國外管理相對嚴格，許多國際工程項目的業(yè)主還聘請優(yōu)秀的項目管理商管理。這些項目管理商多來自歐美比較發(fā)達國家，他們管理標準較高，各種管理程序細致健全，執(zhí)行嚴格，HSE管理要求更高，國內(nèi)企業(yè)如果不能按照施工程序和合同既定標準施工，合理安排各項工作的銜接，就會造成大量窩工和返工，勞動施工效率大大降低，嚴重影響工程進度。

　　沙特延布有個石化項目，業(yè)主聘請FLUOR公司管理項目，工程幾乎所用的消耗材料都必須報管理公司審批。審批資料包括采購公司的資質(zhì)、業(yè)績、產(chǎn)品說明、檢驗報告、樣品等，審批級別設置為ABCD，只有審批為D級時，材料才能使用。對于不在FLUOR短名單的供貨商，還要提前通過FLUOR公司資格審查。

　　施工腳手架架設必須由具備資質(zhì)的公司施工，搭設標準嚴格，當?shù)靥鞖獗容^炎熱，作業(yè)速度比國內(nèi)慢的多。在當?shù)鼐邆湓撡Y質(zhì)的腳手架公司也只有3家，他們的工作產(chǎn)能有限，如果不提前協(xié)調(diào)，確定準確的計劃搭設日期，他們因為工作繁忙無法給予安排施工。

　　工程如果需要加班，要提前12小時向FLUOR提交加班申請和HSE措施，不經(jīng)批準不允許加班。加班審批分為兩種，9點前的加班和9點后的加班，加班一般不允許超過12點，而且這兩個時段的加班審批條件嚴格性也不同。加班作業(yè)對HSE要求比正常上班時間更高，15個工人必須配備一個HSE工程師等強制規(guī)定。每個合同項目FLUOR都配有自己的HSE工程師，一旦HSE檢查不合格，立即糾正或者停工整頓等措施。HSE工程師下達的指令，即使本項目的經(jīng)理也無權(quán)復工。

　　焊接工作，作業(yè)前必須提前報批ITP，只有ITP審批通過才能進行焊接工作。焊接人員必須持FLUOR認可的上崗證上崗，重要施工部位焊接要有具備國際認證的焊工才能作業(yè)，沒有上崗證，焊接工作不允許進行，也不給予驗收。

　　而國內(nèi)施工管理流程和方法各個施工企業(yè)都比較熟悉，相對寬松，緊急的時候還可以變通處理，HSE影響施工進度的時候不多，所以施工速度較快。國際工程，如果我們不清楚業(yè)主管理的方法和要求，依靠國內(nèi)經(jīng)驗估算工期，配置施工機具和勞動力，這樣編制的施工計劃不切合實際，工期估算不合理，無法實施。

　　進度控制差異國際EPC工程要求承包商在限定的時間內(nèi)按照合同的要求完成EPC所有工作，EPC很多工作交叉或者同時進行，相互之間互為條件，互相影響，任何一個接口協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題都會影響整個項目的順利開展，所以項目管理集成化很高，既要宏觀而且要微觀地精心安排EPC各項工作部署，才能保證項目順利開展。

　　國內(nèi)工程項目一般不進行EPC模式工程招標，而是按照EPC分階段分別進行項目招標。國內(nèi)項目設計和采購工作的進度控制一般不存在太大困難，進度控制相對復雜的是工程施工階段。國內(nèi)業(yè)主可以通過招標文件明確各個標段施工任務和工期，依靠承包合同的法律效力把進度控制轉(zhuǎn)嫁給各個分包商，減輕業(yè)主層次進度管理難度�，F(xiàn)在國內(nèi)建筑施工單位較多，承攬項目競爭激烈，業(yè)主為了確保承包商具有足夠的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解為更小的合同包，比如新建鐵路項目可以分為土建n個標段、鋪軌n個標段、通信信號n個標段等；在招標中明確投標單位的資質(zhì)，通過這種方法，確保承包商具有足夠的施工能力。施工單位也可以把承包的工程轉(zhuǎn)包給其它分包單位，增強自己的施工能力，同時減輕項目管理難度。

　　國內(nèi)的這種管理模式，以至于一談到進度計劃管理，多認為只需在施工階段考慮，編制的進度計劃也多以施工安排為主，很少考慮或者不考慮設計圖紙和采購對工程的制約和影響，目前幾乎沒有企業(yè)編制過EPC詳細控制計劃，造成國內(nèi)企業(yè)EPC進度計劃管理能力較弱。事實證明，國內(nèi)實力雄厚的大企業(yè)并不一定是國際工程管理中的佼佼者，也不一定能夠適應國外的管理模式。

　　綜上分析，國際EPC工程項目比國內(nèi)工程項目的進度管理新增了很多困難，承包商首先要了解項目所在國的具體政治經(jīng)濟外界狀況，當?shù)貏诹Φ墓ぷ餍�率，業(yè)主及業(yè)主工程師的配合力度；充分考慮各專業(yè)間的接口協(xié)調(diào)，合理估算EPC各項關(guān)鍵工作的工期，確定合理的開始完工時間，對各項工作配備適當?shù)娜藛T和設備資源；滿足管理商管理要求的情況下編制細致嚴謹?shù)腅PC協(xié)調(diào)進度計劃，制定嚴肅的計劃管理執(zhí)行制度，使各個部門嚴格按照計劃協(xié)同工作，形成有機的整體，這樣才能保證EPC各項工作順利進行，項目才能按合同工期順利竣工。