關(guān)于我們

在線客服

幫助

24小時(shí)客服:010-82326699 400-810-5999

建設(shè)工程教育網(wǎng) > 建筑文苑 > 工程管理 > 正文

項(xiàng)目管理的揚(yáng)棄

2010-02-08 10:01    【  【打印】【我要糾錯(cuò)】

  作為一個(gè)年輕有為的項(xiàng)目經(jīng)理,我當(dāng)然希望手頭項(xiàng)目一舉成功。于是我做了一整套的項(xiàng)目計(jì)劃,夢(mèng)想著能完美交付給客戶。起初一切都看起來順風(fēng)順?biāo),但是我只猜中了開始,沒有猜中結(jié)局。在這慘痛的項(xiàng)目過程中,我想說的是,相對(duì)于項(xiàng)目執(zhí)行本身,項(xiàng)目推廣和規(guī)劃花費(fèi)了我更多的精力。我天真地認(rèn)為,只要需求分析師做好日常工作,項(xiàng)目自然會(huì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。然而現(xiàn)實(shí)是殘酷的,項(xiàng)目失敗了,我也被客戶拋棄。

  大多數(shù)經(jīng)理人都把項(xiàng)目管理奉為圭臬,實(shí)際上它的鼻祖美國(guó)人把吃飯睡覺之類的事也當(dāng)作一個(gè)流程照章辦事,不能省略步驟,也不可調(diào)整順序。雖說西方思想并不機(jī)械死板,在項(xiàng)目管理上美國(guó)人反而沒有中國(guó)人機(jī)動(dòng)靈活。為什么?因?yàn)樗麄儼阉惺露剂炕癁椴襟E后,雖然理清了頭緒,卻看不見打結(jié)的地方。不是根據(jù)事情本身計(jì)劃流程而是先將事件套上固定流程。

  項(xiàng)目管理的誤區(qū)

  解決項(xiàng)目管理問題先要看到項(xiàng)目考察工作、項(xiàng)目管理和項(xiàng)目控制到底存在什么問題。

  視覺盲區(qū)

  在項(xiàng)目考察階段,視覺的主觀性讓人容易忽略了價(jià)值產(chǎn)生和流動(dòng)的關(guān)鍵影響,持久的資產(chǎn)價(jià)值最初很難定義,在項(xiàng)目生命期中也不斷變化,并且比合同或客戶關(guān)系要求的更多。這會(huì)導(dǎo)致無(wú)效率的流程和返工,從而很容易對(duì)價(jià)值流造成損害。

  你在右圖里看到什么?有人看到一個(gè)愛斯基摩人朝黑暗的洞窟里看,有人看到一個(gè)印第安酋長(zhǎng)的側(cè)面頭像。這幅圖是視角不同的一個(gè)例證,圖案并不是非此即彼,而是模棱兩可。而無(wú)論你看到什么圖案,總有先入為主的影響。

  現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理人大多被引入一條項(xiàng)目還原論而不是整體論的道路,更多關(guān)注工作分解而不是價(jià)值流和價(jià)值創(chuàng)造;更多的“全面計(jì)劃”而不是“全心全意”;更多的衡量指標(biāo)而不是自我調(diào)節(jié)。當(dāng)然所有的項(xiàng)目都需要保持流動(dòng)、創(chuàng)造價(jià)值、避免苦役以及績(jī)效良好。我們似乎更關(guān)注第一印象,分解、計(jì)劃、衡量,而另一面被忽略了。擴(kuò)展視野并沒有幫助,人視野上天生的狹隘是由心理決定的,無(wú)論我們認(rèn)為自己看得多全面,其實(shí)一次最多也只是看到一半而已。我們可以學(xué)著改換視角,把從前的肯定變成肯定有其他可能,只有我們學(xué)會(huì)忘卻,真實(shí)圖景才會(huì)顯現(xiàn)。

  所以,對(duì)組織、規(guī)則、控制這些典型方面的過分關(guān)注會(huì)導(dǎo)致績(jī)效下降,我們也許可以管理得更少而做得更好。項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)注對(duì)成果的管理,就會(huì)走入死路。

  管理的是人而非項(xiàng)目

  在項(xiàng)目管理階段,項(xiàng)目經(jīng)理常犯紙上談兵的錯(cuò)誤:他仿佛處在真空世界中進(jìn)行控制工作,既缺乏對(duì)管理對(duì)象的實(shí)際了解和操作實(shí)踐,也無(wú)法看到什么是實(shí)際需求。一切都按照計(jì)劃管理,沒有隨時(shí)修正的過程,看來完美無(wú)缺,實(shí)質(zhì)上只是空洞一片。其實(shí)與計(jì)劃相比,在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中,組織最關(guān)鍵。將人員如何有機(jī)地組織關(guān)聯(lián)比機(jī)械地分配任務(wù)更重要。而每一個(gè)涉及的人在執(zhí)行工作的時(shí)候,本人也在做著計(jì)劃。

  在過去三年,Google進(jìn)行了一個(gè)叫做“代碼之夏”的項(xiàng)目,他們讓大學(xué)里的軟件開發(fā)者在開放源碼項(xiàng)目中結(jié)對(duì)工作。如果學(xué)生成功完成為其程序設(shè)定的目標(biāo),可以得到幾千美元。結(jié)果一個(gè)夏天后,代碼的通過率超過了80%,這意味著超過700名學(xué)生的工作滿足了導(dǎo)師和項(xiàng)目的需求。但他們完成這一結(jié)果沒有依靠任何管理上的任務(wù)計(jì)劃。

  一個(gè)夏天,平均每個(gè)學(xué)生生產(chǎn)了4000行代碼,有人寫了20000行之多。這意味著學(xué)生們是正式雇用的程序員“平均”效率的5到40倍。提醒大家,這些代碼是由遠(yuǎn)離他們導(dǎo)師3個(gè)時(shí)區(qū)之外、互相從沒機(jī)會(huì)見面的學(xué)生寫出來的。

  Google的經(jīng)理認(rèn)為這確實(shí)值得思考,也讓他反思究竟什么是一個(gè)有效率的開發(fā)者,是否應(yīng)該對(duì)進(jìn)行項(xiàng)目的參與人員提出要求?提出什么樣的要求?可以做甩手掌柜么?他意識(shí)到按計(jì)劃管理的選擇需要大量潛在的信任管理,雖然信任還只是計(jì)劃管理的有益替補(bǔ),但是按計(jì)劃管理完全忽略了人的因素。

  “恒定控制”陷入僵局

  而在控制過程中,一葉障目的經(jīng)理設(shè)定了一個(gè)“恒定控制”的模式。理論上我們知道工作應(yīng)該如何開展,而實(shí)際上我們都是在黑暗中摸索前行。預(yù)先訂立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)會(huì)讓項(xiàng)目工作走入死胡同。眾所周知,在科學(xué)實(shí)驗(yàn)的每個(gè)步驟中,不論是成功還是失敗都算一種進(jìn)展。訂立的項(xiàng)目計(jì)劃只是一個(gè)暫時(shí)性的參考而不是藍(lán)圖,是為了指導(dǎo)價(jià)值的創(chuàng)造,而不是為了減少績(jī)效。畢竟項(xiàng)目不是積木,不可能簡(jiǎn)單地定向組裝。不妨用科學(xué)實(shí)驗(yàn)的方法看待項(xiàng)目進(jìn)程,嘗試每走一步有一步的收獲。

  有效的項(xiàng)目管控

  項(xiàng)目失敗是痛苦的,同時(shí)也是可貴的經(jīng)驗(yàn)。僅僅把項(xiàng)目規(guī)劃做好并不夠,也要在項(xiàng)目執(zhí)行上精益求精。只是階段性的參與或者只是做表面的管理,是不夠的。作為項(xiàng)目經(jīng)理,要知道現(xiàn)在發(fā)生了什么,有什么問題,以及在問題發(fā)現(xiàn)之前解決掉它。項(xiàng)目執(zhí)行力才是避免項(xiàng)目失敗的關(guān)鍵。道理很簡(jiǎn)單,要么成功要么失敗。

  將一個(gè)大項(xiàng)目拆分成多個(gè)小項(xiàng)目,每個(gè)小項(xiàng)目以3個(gè)月為一個(gè)周期運(yùn)作:現(xiàn)在已經(jīng)很少有項(xiàng)目按照一個(gè)時(shí)間表來運(yùn)作一個(gè)很長(zhǎng)的周期。一般項(xiàng)目時(shí)間過半以后,就會(huì)出現(xiàn)大量問題導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法按時(shí)完成。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理在前期沒有發(fā)現(xiàn)問題,或者發(fā)現(xiàn)了問題但沒有引起足夠的重視,想當(dāng)然地調(diào)整了部分任務(wù)計(jì)劃,集腋成裘使然。最好把大項(xiàng)目拆分成多個(gè)以三個(gè)月為周期的小項(xiàng)目,每個(gè)小項(xiàng)目都有明確的交付物和時(shí)間表。運(yùn)行小型項(xiàng)目不僅使每個(gè)人更加關(guān)注他們手頭的任務(wù)與完成日期,而且每階段的成功也會(huì)成為項(xiàng)目組成員的重大激勵(lì)。

  定期溝通項(xiàng)目狀態(tài):無(wú)論消息是好還是壞,項(xiàng)目經(jīng)理必須建立和保持一個(gè)穩(wěn)定的機(jī)制,使項(xiàng)目相關(guān)人員及時(shí)了解項(xiàng)目狀態(tài)。我喜歡每周通報(bào)項(xiàng)目狀態(tài),包括成本、計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)和問題。好消息要分享,壞消息也要通報(bào),而且要告訴大家如何解決。即使有些風(fēng)險(xiǎn)只是潛在的,也不要隱瞞,一團(tuán)和氣做個(gè)老好人。

  報(bào)告問題的時(shí)候,不要只是訴苦:?jiǎn)栴}發(fā)生時(shí),也許項(xiàng)目會(huì)因此失敗,但現(xiàn)在還不到恐慌、抱怨的時(shí)候。作為項(xiàng)目經(jīng)理,你的職責(zé)就是將問題上報(bào),明確知道解決問題的途徑。把每一個(gè)問題的解決都落實(shí)到人,由專人負(fù)責(zé)解決。保持冷靜頭腦,專注于問題的解決,也不要認(rèn)為說一句“我以為……”就完事兒了。

  失敗是成功之母,讓項(xiàng)目盡快回到正軌:你不可能時(shí)時(shí)保證項(xiàng)目成本、項(xiàng)目進(jìn)程或者項(xiàng)目范圍在一個(gè)項(xiàng)目中面面俱到。這時(shí)候,你不得不去面對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人的質(zhì)疑,通常這個(gè)人就是你的老板。這時(shí)候下面的準(zhǔn)備是必要的:

  給項(xiàng)目發(fā)起人一些備選方案,讓他權(quán)衡范圍、時(shí)間、成本的沖突,做出選擇。要讓項(xiàng)目發(fā)起人參與到項(xiàng)目中來。但是,大部分項(xiàng)目經(jīng)理只是提出問題,而沒有提供解決方案。

  讓項(xiàng)目盡快回到正軌。老板最郁悶的就是,剛和項(xiàng)目經(jīng)理在范圍、計(jì)劃、成本問題上達(dá)成一致,做出讓步,過了一個(gè)月他又來了。項(xiàng)目經(jīng)理要體會(huì)實(shí)際和計(jì)劃的偏差對(duì)老板來說意味著什么。

  尋求幫助,不要推卸責(zé)任,也不要委屈了自己:作為一個(gè)新手,項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)候會(huì)覺得求人幫忙會(huì)顯得自己很弱。尋求幫助意味著自己搞不定,老板會(huì)認(rèn)為你能力不夠。多年的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)改變了我對(duì)尋求幫助的態(tài)度:需要幫助的時(shí)候絕不含糊。這不是舉白旗投降,而是認(rèn)識(shí)到問題已經(jīng)超出了我的范疇(能力、職責(zé)、職權(quán)),需要讓合適的人來解決。你沒必要委屈了自己,有麻煩了就要尋求幫助。另一種極端是,有些項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目搞得一團(tuán)糟后就換到別的項(xiàng)目去了,而不是想著如何解決當(dāng)前的問題。項(xiàng)目經(jīng)理既然是項(xiàng)目的掌舵人,不能溜之大吉,應(yīng)該和項(xiàng)目成員共渡難關(guān)。既要承擔(dān)責(zé)任,也要量力而行。

  項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理藝術(shù)

  項(xiàng)目管理的隱含目標(biāo)在于管理一系列特定的資源。這是通過和客戶,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和外部支持團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作來完成的。在這種情況下,我覺得這么講比較合適,項(xiàng)目管理的首要任務(wù)在于管理人。很多經(jīng)理人說,“我應(yīng)該管理我的項(xiàng)目,但是我卻沒有足夠時(shí)間來管理我項(xiàng)目里面的人。”對(duì)于這種說法,我感到非常驚訝,因?yàn)橹挥许?xiàng)目里面的人才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo),如果你不管理他們,你怎么能去指望你能管理好一個(gè)項(xiàng)目呢?

  項(xiàng)目管理涉及很多方面,包括客戶管理、需求和范圍管理、規(guī)劃和進(jìn)度安排、風(fēng)險(xiǎn)管理和人員管理。而你的人員管理能力對(duì)一個(gè)項(xiàng)目而言非常重要,是區(qū)別一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。

  項(xiàng)目管理中該做不該做:

  該做:

  設(shè)定目標(biāo)

  首先,項(xiàng)目要設(shè)定一個(gè)愿景和使命。確保在項(xiàng)目里面的每個(gè)人理解這些目標(biāo)。另外,有一點(diǎn)很重要,你要在項(xiàng)目過程中不斷去強(qiáng)調(diào)這些目標(biāo),并且經(jīng);仡欉@些目標(biāo),看看這些目標(biāo)是否隨著項(xiàng)目進(jìn)展失效。

  定義角色

  清晰地為項(xiàng)目中的人員定義不同的角色,不要為一些小群體制定任何秘密的議程或角色。向每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員解釋清楚他們的角色,即使對(duì)那些項(xiàng)目中打雜的或者幫忙的成員也一樣。和項(xiàng)目成員討論他的角色,能確保你們達(dá)成共識(shí)。

  管理期望值

  傾聽

  務(wù)必了解和重視團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的期望。因?yàn)槊總(gè)人都能使項(xiàng)目變得不同,對(duì)個(gè)人的關(guān)注使每個(gè)人都感到被重視和被需要,這能夠增強(qiáng)大家的信心。這樣做還能幫你了解大家的能力,使你在項(xiàng)目中能夠因才施用。

  定期評(píng)價(jià)和反饋?zhàn)鲆粋(gè)員工績(jī)效單記錄他們一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效和改善狀況,并定期開會(huì)對(duì)績(jī)效和改善狀況進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)你能夠給團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)詳細(xì)的、定期的評(píng)價(jià),并且得到他們認(rèn)可或他們已經(jīng)進(jìn)行改進(jìn),他們會(huì)在項(xiàng)目中變得更加有效率。

  給予鍛煉的機(jī)會(huì)確保每個(gè)人都能從在項(xiàng)目中學(xué)到新的東西。讓他們學(xué)到新東西,給他們新的機(jī)會(huì),會(huì)使他們從項(xiàng)目實(shí)施中受益。

  保證有所收獲保證大家能夠從他們的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中有所收獲。要為他們的工作創(chuàng)造一個(gè)(獲得)知識(shí)和學(xué)習(xí)的條件,這樣能激勵(lì)大家做得更好。

  激勵(lì)

  對(duì)優(yōu)異表現(xiàn)表示感謝 召開例會(huì),對(duì)成員的優(yōu)異表現(xiàn)給予認(rèn)可和感謝。

  給予表現(xiàn)的機(jī)會(huì)讓高層和客戶有機(jī)會(huì)了解你的成員。記住,你的成長(zhǎng)是跟他們的成長(zhǎng)分不開的。

  獎(jiǎng)勵(lì)突出成績(jī)建立一個(gè)基金,并通過這個(gè)基金定期地、公開地給他們獎(jiǎng)勵(lì)。不要等用戶給你發(fā)郵件表?yè)P(yáng)員工。內(nèi)部工作做得好,你也可以去獎(jiǎng)勵(lì)。記住,團(tuán)隊(duì)成員都成功才是項(xiàng)目的成功,最終也就是你的成功。

  鼓舞士氣

  組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)定期出去郊游或者團(tuán)隊(duì)聚會(huì),鼓勵(lì)項(xiàng)目新成員來組織這些活動(dòng)。

  支持當(dāng)你幫助提升士氣的時(shí)候,務(wù)必確保你建立了一個(gè)由強(qiáng)有力的、自信的和自立的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)。給他們更多的責(zé)任并提供足夠的支持,這樣他們才能變得自信。

  溝通流程

  鼓勵(lì)一種公開交流的文化在項(xiàng)目中建立一種公開交流的機(jī)制。開門辦公,歡迎團(tuán)隊(duì)成員在任何時(shí)候都可以找你談?wù)。并隨時(shí)抽空了解成員的情況。

  誠(chéng)實(shí)總是保持誠(chéng)實(shí)和透明的溝通。這樣對(duì)團(tuán)隊(duì)合作精神大有幫助。

  定期互動(dòng)和你團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行非正式的交流。這樣會(huì)加強(qiáng)你和團(tuán)隊(duì)之間的互動(dòng),他們會(huì)更公開地和你談問題。

  平行化的匯報(bào)體制盡可能的使匯報(bào)關(guān)系平行化,確保不多于兩層的匯報(bào)層次。

  工作環(huán)境

  重視團(tuán)隊(duì)合作鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)作有很多種不同的方式。建立一種你自己的協(xié)作方式。記住,一個(gè)冠軍球隊(duì)永遠(yuǎn)比一隊(duì)冠軍球員好。

  建立一個(gè)令人興奮的環(huán)境推動(dòng)知識(shí)共享和創(chuàng)新。除了提高團(tuán)隊(duì)意識(shí),還能激發(fā)團(tuán)隊(duì)個(gè)人的能量。

  自律

  管理好自己的時(shí)間確保你能按時(shí)上下班,這樣能讓你的團(tuán)隊(duì)感覺放松。他們會(huì)知道只要他們做完事情,就可以和你一樣。確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都學(xué)會(huì)時(shí)間管理的技能,并且開會(huì)做到簡(jiǎn)潔有效。

  工作要細(xì)致隨手帶一個(gè)效率手冊(cè),記錄會(huì)議中討論的問題和風(fēng)險(xiǎn)。并建議大家都能這么做。

  一日三省定期地糾正自己的問題并不斷改善,并定期讓全體項(xiàng)目成員做一下反饋(360度反饋)。

  不該做:獎(jiǎng)勵(lì)

  當(dāng)眾批評(píng)不要當(dāng)眾批評(píng)任何人。應(yīng)該單獨(dú)批評(píng)他們,并且只針對(duì)不正確的做事流程。要客觀,對(duì)事對(duì)人。

  機(jī)會(huì)

  拒絕機(jī)會(huì)絕不因?yàn)槟硞(gè)成員做得不好就不讓他繼續(xù)做某件事情。應(yīng)該讓有能力的人幫助他,這樣他可以學(xué)會(huì)做,并且下次能做的更好。

  錯(cuò)誤地使用資源不要為了目標(biāo)達(dá)成而勉強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員做他們不喜歡的事情。

  溝通方式

  草率授權(quán)不要把人員管理的責(zé)任授權(quán)給其他人(如技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者或模塊領(lǐng)導(dǎo)者),除非你有足夠理由認(rèn)為你授權(quán)的人有能力做好這個(gè)事情,并對(duì)他事業(yè)發(fā)展有利。

  自律

  偏見每個(gè)人都是不同的。不要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)去評(píng)判別人。當(dāng)你管理新的項(xiàng)目,不要帶著以前的成見,客觀分析他人。

  食言不要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員食言。如果你錯(cuò)過一次,你就會(huì)永遠(yuǎn)失去你的信用。但是,萬(wàn)一你不能兌現(xiàn)你的承諾,至少你要公開承認(rèn),并試著保持你其他的承諾。

  借口絕不為你的錯(cuò)誤找借口。公開承認(rèn),并且直接向大家道歉。

  遲到別期望其他人頂替你的缺失,因?yàn)橛幸恍┕ぷ饕戎銇硖幚硗辏瑒e人才能進(jìn)行。

  不信任最后,不要不信任團(tuán)隊(duì)。對(duì)大家做到一視同仁地信任,在任何事上都不要懷疑他們。通過給他們責(zé)任表示信任,并且鼓勵(lì)他們一起工作,達(dá)成目標(biāo)。

收藏分享:論壇
分享到:
相關(guān)新聞
  • 特色班
    4大班次+2-3套全真模擬題
    提升學(xué)習(xí)效果
  • 精品班
    4大班次+2-3套全真模擬題+1套預(yù)測(cè)試題
  • 實(shí)驗(yàn)班
    3套全真模擬題+2套預(yù)測(cè)試題+考前沖關(guān)寶典
  • 定制班
    3套模擬題+3套預(yù)測(cè)題+考前沖關(guān)寶典+考前重點(diǎn)
  • 移動(dòng)班
    以知識(shí)點(diǎn)為單元授課練習(xí),
    強(qiáng)化重點(diǎn)、難點(diǎn)、考點(diǎn)
版權(quán)聲明

  1、凡本網(wǎng)注明“來源:建設(shè)工程教育網(wǎng)”的所有作品,版權(quán)均屬建設(shè)工程教育網(wǎng)所有,未經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載、鏈接、轉(zhuǎn)貼或以其他方式使用;已經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)的,應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)使用,且必須注明“來源:建設(shè)工程教育網(wǎng)”。違反上述聲明者,本網(wǎng)將追究其法律責(zé)任。
  2、本網(wǎng)部分資料為網(wǎng)上搜集轉(zhuǎn)載,均盡力標(biāo)明作者和出處。對(duì)于本網(wǎng)刊載作品涉及版權(quán)等問題的,請(qǐng)作者與本網(wǎng)站聯(lián)系,本網(wǎng)站核實(shí)確認(rèn)后會(huì)盡快予以處理。
  本網(wǎng)轉(zhuǎn)載之作品,并不意味著認(rèn)同該作品的觀點(diǎn)或真實(shí)性。如其他媒體、網(wǎng)站或個(gè)人轉(zhuǎn)載使用,請(qǐng)與著作權(quán)人聯(lián)系,并自負(fù)法律責(zé)任。
  3、本網(wǎng)站歡迎積極投稿。