1、堅持“三個有利于”，不斷深化施工管理體制改革

　　三峽工程承包施工管理體制經(jīng)歷了由一期工程管理模式到二期工程管理模式的演化過程。二期工程管理模式較之一期工程管理模式權(quán)責(zé)范圍有所擴(kuò)大，這無疑有利于三峽建設(shè)承包公司按照項目管理的原則發(fā)揮項目管理職能。一期工程結(jié)束后，由于受企業(yè)歷史和現(xiàn)實的諸多方面因素制約，公司上下普遍存在管理層次多、機構(gòu)臃腫及計劃經(jīng)濟(jì)“大鍋飯”影響等問題。而隱藏在這些問題背后的深層次問題是：部分干部和職工市場觀念淡薄等靠要意識仍然比較濃厚；更為嚴(yán)重的是，施工生產(chǎn)單位成本責(zé)任未落實，企業(yè)潛虧掛帳數(shù)額大，負(fù)債累累。

　　為此，根據(jù)二期工程高強度、高質(zhì)量、高效率混凝土施工的要求。明確提出了建立“以合同管理為中心、以施工管理為重點、以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的”的管理體制及其運行機制的改革總體思路，提出了“有利于工程施工，有利于隊伍建設(shè)。有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益”的項目管理指導(dǎo)思想和根本任務(wù)，并于1998年6～7月醞釀實施了二期工程施工管理體制改革方案。首先從機關(guān)改革著手，其具體做法是：

　　1.1 更新觀念，轉(zhuǎn)換機制

　　通過向廣大職工反復(fù)深入進(jìn)行形勢與任務(wù)教育，促進(jìn)廣大職工樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經(jīng)濟(jì)影響。以此為基礎(chǔ)，改革機構(gòu)設(shè)置與部門職能，按照建立市場經(jīng)濟(jì)體制、實現(xiàn)“兩個根本性轉(zhuǎn)變”的要求，轉(zhuǎn)換項目管理經(jīng)營機制。從機構(gòu)上，撤消工管部、財務(wù)部、勞人部、調(diào)度部，設(shè)立市場合同部、工程技術(shù)部、施工管理部，打破了計劃經(jīng)濟(jì)體制下慣常的機構(gòu)框架。市場合同部集合同管理、計劃管理、人財物管理、成本管理和結(jié)算管理于一體。有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端；以施工管理部取代調(diào)度部，賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能。有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調(diào)一致的管理機制，解決現(xiàn)場施工調(diào)度長期存在的重進(jìn)度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；專設(shè)工程技術(shù)部，以適應(yīng)二期工程技術(shù)新、設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術(shù)支持。實踐證明，新的機構(gòu)設(shè)置和職能界定，與我們預(yù)期的目標(biāo)基本一致，新的管理體制及其運行機制已初步實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，并顯示出強大的生機與活力。

　　1.2 壓縮機關(guān)，精干主體

　　指揮部機關(guān)將原來機關(guān)九部室縮編為六部室。剝離服務(wù)機構(gòu)及轉(zhuǎn)崗人員近500人，減幅達(dá)56％。機關(guān)改革完成后，我們又將機構(gòu)改革推向二級單位，各二級單位根據(jù)自身承擔(dān)任務(wù)情況聞風(fēng)而動，積極實施機構(gòu)改革，壓縮非生產(chǎn)性人員，消退富余人員和可用可不用的民技工，在保證施工必需的前提，使用工總?cè)藬?shù)大幅度減少。1998年底的統(tǒng)計數(shù)字表明，指揮部及所屬各施工單價下半年用工總?cè)藬?shù)為11992人，其中民技工為1150人，分別比上年間期減少23.5％和40.7％，比上半年減少14.36％和 6.7％；兩級機關(guān)管理層和生產(chǎn)作業(yè)層人員養(yǎng)閑人、吃空額的情況也不同程度得到清理整頓；人工費和機關(guān)人員管理費明顯降低。以公司機關(guān)為例，全年共支出管理費2899.37萬元，其中下半年僅支出836.91萬元，比上半年減少40.5％。通過改革凋整，精干了項目管理主體，促進(jìn)了工作效率和勞動效率的提高。并在一定程度上緩解了資金緊張矛盾和成本壓力，為項目管理和工程施工的順利進(jìn)行創(chuàng)造了有利條件。

　　1.3 推行項目管理責(zé)任制。實施“扁平式”管理

　　三峽工程規(guī)模大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上。還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。為此，成立了二期廠壩項目部以及公共項目部、右岸項目部、CⅢ2標(biāo)項目部、90項目部和79項目部等6個項目部。廠壩項目部與三峽建設(shè)承包公司“一套班子、兩塊牌子”。全面負(fù)責(zé)廠壩二期工程承包施工及對其它項目施工實行統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)。公共項目部、右岸項目部和90項目部由建設(shè)承包公司機關(guān)和參與施工單位的有關(guān)管理與生產(chǎn)人員聯(lián)合組成，分別負(fù)責(zé)古樹嶺人工骨料生產(chǎn)、茅坪溪防護(hù)大壩填筑及右岸地下電站進(jìn)水口開挖、90拌和系統(tǒng)及5#頂帶機、供料線的運行管理，實行建設(shè)承包公司與參與施工生產(chǎn)單位兩級管理和施工生產(chǎn)單位級成本核算。CⅢ2標(biāo)項自部由主承包施工單位清江施工局三峽建設(shè)承包公司獨家組成．代表集團(tuán)公司三峽建設(shè)承包公司獨立履行合同。實行該公司一級管理、一級成本核算。79項目部內(nèi)三峽建設(shè)承包公司機關(guān)有關(guān)管理人員和原一、二公司所轄79拌和系統(tǒng)、1#-4#塔帶機及其供料線上的管理與生產(chǎn)人員組合而成。代表建設(shè)公司負(fù)責(zé)79拌和系統(tǒng)、1#-4#塔帶機及其供料線的運行和生產(chǎn)經(jīng)營管理。獨立承擔(dān)項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和盈虧責(zé)任。實行建設(shè)承包公一級管理、一級成本核算。

　　建設(shè)承包公司對上述項目部嚴(yán)格按照項目管理的原則和合同履約要求進(jìn)行資源配置，下達(dá)生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)各核指標(biāo)。以保證實現(xiàn)預(yù)期的項目管理目標(biāo)。我們還逐步建立健全了一套項目管理的責(zé)任體系與規(guī)章制度，其內(nèi)容包括：明確項目管理責(zé)任人及建設(shè)承包公司與各施工生產(chǎn)單位的管理責(zé)任，規(guī)范項目管理行為。制定項目管理考核辦法及獎懲制度等。促進(jìn)了項目管理責(zé)任制的落實。