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施工項目管理的有關(guān)問題

2010-04-15 11:52    【  【打印】【我要糾錯】

  1、施工項目管理

  是以施工項目為管理對象,以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心,以合同為依據(jù),按施工項目的內(nèi)在規(guī)律,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制,取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。施工項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo),該施工項目的目標(biāo)界定了施工項目管理的主要內(nèi)容,就是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”,即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

  施工項目管理的特點

  施工項目管理是由建筑施工企業(yè)對施工項目進行的管理,它主要有以下特點:

 。1)施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設(shè)單位(業(yè)主)和設(shè)計單位都不進行施工項目管理。監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象,雖與施工項目有關(guān),但不能算作施工項目管理。

 。2)施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期,包括工程投標(biāo)、簽訂工程項目承包合同、施工準(zhǔn)備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性,施工項目管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動與市場交易活動同時進行;先有交易活動,后有產(chǎn)成品,買賣雙方都投入生產(chǎn)管理,生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動,在特殊的市場上,進行的特殊的交易活動的管理,其復(fù)雜性和艱難性都是其它生產(chǎn)管理所不能比擬的。

 。3)施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進行的有序過程之中,按階段變化的。每個工程項目都按建設(shè)程序進行,按施工程序進行,管理者需根據(jù)施工項目管理時間的推移帶來的施工內(nèi)容的變化,必須做出設(shè)計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態(tài)管理,并使資源優(yōu)化組合,以提高施工效率和施工效益。

 。4)施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工項目的生產(chǎn)活動的單件性,參與施工人員流動性大,需采取特殊的流水方式,組織量很大,由于施工在露天進行,工期長、需要資源多,還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系,政施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多變,必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進行,主要強化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、建立調(diào)度機構(gòu)、配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。

 。5)施工項目管理與建設(shè)項目管理在管理的任務(wù)、內(nèi)容、范圍上均不同。

  2.、施工項目管理的內(nèi)容

  施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部,即作業(yè)管理層,管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。

  2.1且建立施工項目管理組織一項目經(jīng)理部

  由企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理,明確項目經(jīng)理部各組織機構(gòu)的責(zé)權(quán)利和義務(wù),制訂項目管理制度。

  2.2進行施工項目管理規(guī)劃

 。1)進行工程項目分解,形成施工對象分解體系,以確定階段控制目標(biāo),從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理。

  (2)建立施工項目管理工作體系,繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。

 。3)編制施工組織設(shè)計,確定管理點,以利執(zhí)行。

  2.3進行施工項目的目標(biāo)控制

  施工項目的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo),實現(xiàn)各項目標(biāo)是施工項目管理的目的所在,施工項目的控制目標(biāo)有:

  (1)進度控制目標(biāo);

  (2)質(zhì)量控制目標(biāo);

  (3)成本控制目標(biāo);

  (4)安全控制目標(biāo);

  (5)施工現(xiàn)場控制目標(biāo);

  由于在施工過程中,會受到各種客觀因素的干擾,各種風(fēng)險因素有隨時發(fā)生的可能性,所以應(yīng)經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險管理,對施工項目目標(biāo)進行動態(tài)控制。

  2.4對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理

  施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證,主要包括:勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內(nèi)容:

  (1)分析各要素的特點;

  (2)按一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置,并對配置狀況進行評價;

  (3)對各生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。

  2.5施工項目的合同管理

  從投標(biāo)開始就要加強工程承包合同的簽訂、履行管理,還要注意搞好索賠,講究方法和技巧,提供充分的證據(jù),以取得較好的經(jīng)濟效益。

  2.6施工項目的信息管理

  施工項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動,更要依靠大量的信息及對大量信息的管理,并應(yīng)用電子計算機進行輔助。

  3、進行科學(xué)的施工項目管理

  3.1正進行施工項目管理要求企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度

  現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟要求,產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征的企業(yè)制度,建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則運行,形成社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ),進而使市場經(jīng)濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用,建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。

  (1)建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件,施工項目是產(chǎn)品,也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度,可以搞活企業(yè),規(guī)范企業(yè)行為,使企業(yè)按市場法則進行,讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎(chǔ)作用。

 。2)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán),使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化,使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離,經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點建立項目經(jīng)理部,項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標(biāo)。

 。3)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系,形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制,有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制,從而極大地調(diào)動職工的積極性,最優(yōu)地實現(xiàn)生產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)的要求。

  3.2進行施工項目管理確立項目經(jīng)理的地位

  3.2.1建立施工項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子,置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下,在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則,堅持三個“一次性”的科學(xué)定位,即:項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu);項目是一次性的成本中心;項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者,而且一個項目經(jīng)理部只能承擔(dān)一個工程項目,項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。

  項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技術(shù)復(fù)雜程度組建,項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣制管理。項目經(jīng)理部應(yīng)有彈性的、可變的、動態(tài)的,其人員隨項目管理的需要而有序流動,項目遠距公司總部的可實行事業(yè)部管理,公司可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。

  項目經(jīng)理部的組建不提倡搞建設(shè)項目股份合作制,以免造成企業(yè)國有資產(chǎn)流失等經(jīng)濟損失。

  3.2.2選擇稱職的項目經(jīng)理項目經(jīng)理是施工項目的管理中心,是對施工項目管理全面負責(zé)的管理者,確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。

  (1)項目經(jīng)理應(yīng)具有良好政治、領(lǐng)導(dǎo)、知識素質(zhì),實踐經(jīng)驗和身體素質(zhì)。項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定。

  (2)項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后,項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托,授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系,直接對企業(yè)經(jīng)理負責(zé),既是上下級關(guān)系,又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)時間、權(quán)限和范圍對項目進行具體的組織實施工作,不能越權(quán)。

  3.3全面推進和強化項目經(jīng)理責(zé)任制隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和項目管理的不斷深化,施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經(jīng)營體系。一方面由于施工企業(yè)和建設(shè)單位(業(yè)主)簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來;另一方面,企業(yè)對國家要確保完成的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo),也要通過項目管理承包、目標(biāo)分解到項目上來,這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責(zé)任制和工程質(zhì)量保證體系,通過強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險機制,以利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標(biāo)實施全過程強有力的管理,否則項目管理就缺乏動力和壓力,也缺乏法律保證。因此,項目經(jīng)理責(zé)任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內(nèi)部結(jié)合點,它具有對象終一性、內(nèi)容全面性、主體直接性和責(zé)任風(fēng)險性的特點,充分體現(xiàn)了“指標(biāo)突出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格”的基本要求。

  項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進行改組,公司總部為經(jīng)營決策層,項目經(jīng)理部為施工管理層,施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層,三個層之間的關(guān)系為:

  (1)企業(yè)層次與項目層次之間,應(yīng)是服務(wù)與服從,監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。

 。2)項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系(勞務(wù)作業(yè)層可面向企業(yè),也可以面向社會,實行雙向服務(wù)并逐步向?qū)I(yè)化方向發(fā)展,建立具有獨立法人地位的勞務(wù)承包企業(yè)人經(jīng)營決策層應(yīng)精簡機構(gòu)、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能的履行,并保持資源的合理分布和有序流動。

  項目管理層主要負責(zé)工程項目的具體實施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè),也可面向社會,實行雙向服務(wù),并逐步向?qū)I(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展,形成機制靈活、形式多樣、技術(shù)水平高、適應(yīng)能力強的新型企業(yè)組織。

  4、搞好企業(yè)內(nèi)部改革完善項目管理體制改革

  (1)完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動,調(diào)配井管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素,有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式;設(shè)備購置。主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中于企業(yè)。

 。2)建立和完善項目成本核算制度,推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中。乙項目是成本中心”的原則,正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系,企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨核算,落實責(zé)任會計,加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責(zé)任制的重要考核依據(jù),項目完工后,應(yīng)通過審計確認(rèn)項目經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)情況,認(rèn)真落實獎罰。

  (3)企業(yè)按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子,項目管理班子人員。配備應(yīng)本著“精干高效,結(jié)構(gòu)合理”的原則。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。

  (4)推進企業(yè)的管理層和作業(yè)層分離。

 。5)加強和完善企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機制建設(shè),建立和完善企業(yè)的“五大市場”,即:勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、機構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場一結(jié)算中心以及技術(shù)市場等內(nèi)部生產(chǎn)要素有效配置的管理體制和運行機制,促進企業(yè)資源的有序流動和優(yōu)化組合。

 。6)減員增效,下崗分流,推進企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。

 、俳⒑屯晟破髽I(yè)的再就業(yè)服務(wù)中心,國有企業(yè)下崗職工都應(yīng)進入企業(yè)再就業(yè)服務(wù)中心,中心保證下崗職工的基本生活費發(fā)放和代繳養(yǎng)老、醫(yī)療保險金。

 、诓扇《喾N途徑分流和安置企業(yè)下崗人員。如創(chuàng)辦“三產(chǎn)”、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、內(nèi)部退養(yǎng)、自謀職業(yè)、協(xié)商外調(diào)等方式分流企業(yè)多余人員,企業(yè)采取各種方式努力創(chuàng)造就業(yè)條件,分流和安置下崗職工。

 。7)企業(yè)應(yīng)加強技術(shù)培訓(xùn);重點培訓(xùn)企業(yè)經(jīng)營管理人員、項目經(jīng)理和關(guān)鍵崗位的操作工人,并將考核與上崗、晉升掛鉤,切實提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

 。8)在項目施工過程應(yīng)推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備,提高工程建設(shè)的科技含量。企業(yè)要加大科技投入,提高技術(shù)裝備水平?傊,施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體現(xiàn),所以我們要下決心搞好施工項目管理,振興我們企業(yè),這也是我國建筑改革的出發(fā)點、立足點和著眼點。

延伸閱讀:施工 項目 管理
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