摘要：世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了全球化，各種企業(yè)并購的案例在世界各地隨時(shí)發(fā)生。例如，TCL并購法國湯姆遜公司，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，中海油并購美國的優(yōu)尼科等。然而大部分的并購都是以失敗而告終的，有的看似成功，其實(shí)卻存在大量問題。文章首先介紹企業(yè)并購的概念，企業(yè)并購的類型與方式，接著闡述文化環(huán)境因素是影響企業(yè)并購成功的重要因素之一。文化環(huán)境因素可分為：宏觀和微觀文化環(huán)境因素。通過對(duì)這兩種文化環(huán)境因素的分析，了解到企業(yè)并購中的一些具體的文化沖突。最后提出一些解決的方法。例如，跨文化管理培訓(xùn)，本土化管理還有加強(qiáng)并購企業(yè)之間的交流與溝通等。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；企業(yè)文化；文化沖突；本土化戰(zhàn)略

　　在第5次并購的浪潮中，大約有75％的企業(yè)并購案沒有達(dá)到預(yù)期的效果。產(chǎn)生這一結(jié)果的原因很多，其中，最主要的是文化環(huán)境的差異。如何在并購過程中強(qiáng)化文化的積極因素，并成功地避免各種阻礙，是決定企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。

　　一、企業(yè)并購概述

　　企業(yè)并購，是兼并（Merger）與收購（Acquisition）的合稱。兼并。狹義的兼并是指在市場機(jī)制作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使這些企業(yè)法人資格喪失，并獲得他們控制權(quán)的行為。廣義的兼并是指在市場機(jī)制作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，并企圖獲得其他控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。收購。收購（Acquisition）是指一家公司用現(xiàn)金、債券或股票等方式，購買另一家公司的股票或資產(chǎn)，以獲得該公司控制權(quán)的行為，該公司的法人地位并不消失。收購廣義的兼并常作為同義詞使用，尤其當(dāng)兼并與收購?fù)瑫r(shí)使用時(shí)。

　　兼并與收購的主要區(qū)別在于：兼并是指一家企業(yè)與其他企業(yè)合為一體，目標(biāo)企業(yè)法人地位喪失，收購則通常保留被收購企業(yè)的法人地位。但是，在實(shí)際過程中，兼并、收購?fù)�往交織在一起，很難嚴(yán)格分開。一般情況下我們不對(duì)兩者做特別的區(qū)分，而統(tǒng)稱為并購。

　　企業(yè)并購的分類多種多樣，按一般分類可以分為以下4種：一是出資購買資產(chǎn)式并購。指收購公司使用現(xiàn)金購買目標(biāo)公司全部或絕大部分資產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)并購。二是出資購買股票式并購。指收購公司使用現(xiàn)金、債券等方式購買目標(biāo)公司一部分股票，來實(shí)現(xiàn)控制后者的資產(chǎn)及經(jīng)營權(quán)的目標(biāo)。三是以股票換取資產(chǎn)式并購。指收購公司直接向目標(biāo)公司發(fā)行自己的股票以交換目標(biāo)公司的大部分資產(chǎn)。四是以股票換取股票式并購。指收購公司直接向目標(biāo)公司的股東發(fā)行股票，以換取目標(biāo)公司的大部分股票。

　　二、企業(yè)并購文化因素分析

　　并購創(chuàng)造的價(jià)值取決于所追求的戰(zhàn)略能力在兩個(gè)組織間的轉(zhuǎn)移情況。文化環(huán)境因素，被普遍視為企業(yè)并購中最重要的因素之一。文化環(huán)境是指在一個(gè)組織中，價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度等影響個(gè)人和群體的行為的總和。文化環(huán)境因素從企業(yè)并購的前期準(zhǔn)備階段，到后期的企業(yè)整合階段一直都有影響，且是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。文化環(huán)境因素分為宏觀文化環(huán)境因素和微觀文化環(huán)境因素。

　　宏觀文化環(huán)境因素包括：地域文化因素。地域和國家的不同，使得人們之間在語言、文化、習(xí)慣、生活方式和宗教信仰等方面都產(chǎn)生了巨大的差異。法律環(huán)境因素。外國企業(yè)要進(jìn)入一個(gè)國家必須了解這個(gè)國家的法律，否則，它將會(huì)面臨很大的沖擊。政府作用因素。政府在企業(yè)并購中的作用主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：為企業(yè)并購的有效進(jìn)行提供具有規(guī)范與保障特點(diǎn)的交易條件；注意發(fā)揮監(jiān)管作用，適度有效地規(guī)制企業(yè)并購。

　　微觀文化環(huán)境因素即為企業(yè)文化。企業(yè)文化是指在特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。主要包括以下4個(gè)方面：

　　一是經(jīng)營思想與經(jīng)營方式的沖突。優(yōu)秀企業(yè)在經(jīng)營思想方面有一個(gè)共同點(diǎn)，這就是互利、效率、市場、應(yīng)變，特別是在互利方面，其指導(dǎo)思想是“雙贏”，即在市場中要更多地考慮對(duì)方的獲利性。

　　二是企業(yè)價(jià)值觀的沖突。企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)、決定價(jià)值取向的內(nèi)在依據(jù)。不同企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)并購后，總會(huì)產(chǎn)生價(jià)值評(píng)判上的差異，被并購企業(yè)的員工原有文化觀的徹底改變通常會(huì)導(dǎo)致員工和技術(shù)人員的大量流失。

　　三是企業(yè)用人理念的沖突。企業(yè)選拔人才時(shí)，有的企業(yè)以個(gè)人智力和潛能作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，有的企業(yè)可能基于個(gè)人的資歷和業(yè)績做出選擇，而另外一些企業(yè)可能會(huì)更多地考慮使用企業(yè)內(nèi)部具有相同經(jīng)歷的“圈內(nèi)”人員。

　　四是管理層理念沖突。企業(yè)家行為包括企業(yè)家工作方法、思維習(xí)慣和管理方式等，這種行為是因人而異的。企業(yè)家的這些差異會(huì)帶來員工工作方式的改變，很明顯原有的人才很難適應(yīng)。

　　三、處理文化融合的措施

　　企業(yè)文化形成后，一般很難被改變。當(dāng)兩種不同文化類型的企業(yè)合并時(shí)，文化沖突在所難免，關(guān)鍵就在于如何減輕文化沖突的程度和縮短文化融合的時(shí)間。

　�。ㄒ唬�將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程

　　首先，要將企業(yè)文化管理問題置于高級(jí)管理優(yōu)先行動(dòng)表的前列，務(wù)必使每一個(gè)人在決策和行動(dòng)時(shí)都能夠考慮到企業(yè)文化這個(gè)因素；其次，在企業(yè)并購前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解雙方企業(yè)文化可能存在的差異、差異的性質(zhì)和差異的程度，便于企業(yè)融合和管理；再次，并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合文化整合理論，制定切實(shí)有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略在企業(yè)并購全過程中真正實(shí)施下去；最后，企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，并購企業(yè)應(yīng)建立危機(jī)意識(shí)，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長時(shí)間地不斷努力。

　　（二）通過交流和溝通達(dá)成共識(shí)

　　并購企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流與溝通，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議。認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，形成共同的企業(yè)文化意識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機(jī)制，避免層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真的問題，使員工及時(shí)了解企業(yè)的各項(xiàng)文化整合措施。不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項(xiàng)措施，積極配合實(shí)施，使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。緩解企業(yè)并購中的文化壓力，最有效的策略就是交流、溝通和營造環(huán)境。

　　（三）開展跨文化管理培訓(xùn)

　　為了打破員工心中的文化障礙和角色束縛，可以將不同文化背景的員工結(jié)合在一起，進(jìn)行文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容是培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)和世界文化的理解，增強(qiáng)文化的自我意識(shí)，提高跨文化交流、合作的技巧等內(nèi)容�？缥幕�培訓(xùn)一般分為崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，而崗前培訓(xùn)的主要作用是使新員工具有一定的文化適應(yīng)性。學(xué)會(huì)并適應(yīng)異域文化的行為習(xí)慣，學(xué)會(huì)異域的文化思維方式，是領(lǐng)悟異域文化的關(guān)鍵。

　　（四）實(shí)行本土化經(jīng)營管理戰(zhàn)略

　　世界知名企業(yè)在“思考全球化，行動(dòng)本土化”的理念指導(dǎo)下，從產(chǎn)品品牌、人力資源、產(chǎn)品制造、營銷管理等方面大力實(shí)施“本土化”的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。

　　1、管理本土化。管理本土化包括人才本土化、決策本土化。主要管理人才很大程度上決定了公司的企業(yè)文化、價(jià)值觀、行為方式等，因此本地化的首要對(duì)象為主要管理人才，這些人才的本地化為普通員工的本地化提供了良好的土壤。解決了本土化的人才只是第一步，還必須給該人才和其所在的團(tuán)隊(duì)決策的權(quán)力，即決策的本土化，絕不能讓人才成為花瓶。

　　2、生產(chǎn)本土化。生產(chǎn)本土化是指跨國公司在東道國直接投資設(shè)廠生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。生產(chǎn)本土化的方式和程度取決于在東道國可獲得的本土優(yōu)勢(shì)和跨國公司自身優(yōu)勢(shì)的可移植性。東道國在生產(chǎn)要素方面的優(yōu)勢(shì)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)、市場潛力是本土優(yōu)勢(shì)中最能吸引跨國公司進(jìn)行本土化生產(chǎn)的因素。

　　3、營銷本土化。企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營最大的困難是沒有自己的產(chǎn)品營銷渠道，跨國企業(yè)要在東道國市場參與競爭，就必須解決營銷手段的適地性。營銷本土化更多的是體現(xiàn)在營銷理念、營銷細(xì)節(jié)和體現(xiàn)在日常的營銷的活動(dòng)中。全球通用的營銷模式或者常規(guī)套路在東道國未必管用。

　　4、產(chǎn)品品牌本土化。對(duì)已經(jīng)擁有一定國際聲望的品牌的跨國公司來說，國際品牌的本土化推廣是最佳選擇，既結(jié)合本地文化，又不失其國際一流品牌形象的原有特色。本土品牌的使用也不失為良策，但沿襲原先的品牌定位限制了企業(yè)的自主性，對(duì)原先的品牌定位改良進(jìn)行也很費(fèi)時(shí)力。相對(duì)而言，自創(chuàng)品牌可相對(duì)擴(kuò)大企業(yè)戰(zhàn)略的自由度。品牌本土化不僅是單純地推廣、宣傳工作，還要建立適應(yīng)東道國國情的顧客關(guān)系，從追求本土顧客滿意轉(zhuǎn)向致力于本土化客戶關(guān)系管理的一整套品牌本土化管理體系。

　　四、結(jié)束語

　　企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)的有形資源的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)無形資源的優(yōu)化組合。企業(yè)并購中的“文化效應(yīng)”是決定企業(yè)未來發(fā)展關(guān)鍵，其作為一種競爭力在企業(yè)發(fā)展中必將發(fā)揮更大的作用。如果很好地利用它，企業(yè)的發(fā)展將會(huì)非常的順利。

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