摘要：通過對目前我國施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀及存在問題的分析，文章就如何加強施工企業(yè)項目成本管理提出幾點思考及建議。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目成本；管理

　　所謂項目成本，就是以工程項目為核算對象的制造成本。它是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的中心環(huán)節(jié)、衡量企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的重要因素，同時也是加強內(nèi)部控制，落實項目經(jīng)理責任的主要依據(jù)。

　　一、目前施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀

　　（一）員工素質(zhì)良莠不齊，項目成本管理達不到目標要求

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭，實質(zhì)上就是人才的競爭。而建筑施工企業(yè)，由于企業(yè)的客觀原因及其社會地位，很難吸收到高素質(zhì)人才。即使新招收的大學(xué)生，經(jīng)過幾年的培養(yǎng)后，流失現(xiàn)象也相當嚴重。這樣就給施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來困難。因此，施工企業(yè)的員工水平提升緩慢，很難達到現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。這樣在實際的項目成本管理中，好的成本管理制度往往得不到很好的貫徹和實施。有的人員甚至連基本的業(yè)務(wù)都很難稱職，很多事后的資料整理也搞不清，更不用說進行項目成本管理的事前預(yù)控和過程控制了。

　　（二）項目部機構(gòu)過多，包袱過重

　　項目部本身是施工企業(yè)中最小的核算單位，是企業(yè)經(jīng)濟效益的主要來源，而目前有的項目部人員的配備，根本談不上人力資源的優(yōu)化配置。完全照搬上級機構(gòu)設(shè)置，造成人浮于事。使項目管理人員職責不明確，甚至有的單位為了應(yīng)付上級，合同中雖然確定了項目經(jīng)理，但其根本沒有項目經(jīng)理的權(quán)利，也就沒有所謂的責任。因此造成在實際工作中沒有壓力，進而沒有動力，給項目成本管理帶來困難。況且有的項目部還要背負企業(yè)改制過程中原有的歷史包袱，造成項目部非生產(chǎn)性支出加大，使項目部難以一心一意謀發(fā)展，影響項目經(jīng)理的積極性和項目的經(jīng)濟效益，給項目成本管理帶來消極因素。

　　（三）缺少切實可行的內(nèi)控制度

　　目前國有施工企業(yè)正處于改制時期，各種現(xiàn)代化管理手段正處于摸索探討階段。特別是項目管理，雖然實行了幾年時間，但是由于部分管理層思想觀念沒有完全轉(zhuǎn)變，受舊有管理模式的禁錮，對有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控制度缺少充分的認識。就施工企業(yè)目前的現(xiàn)狀來看，大部分施工企業(yè)雖然也制定了一些相應(yīng)的內(nèi)控制度，但在項目成本管理方面缺少有效的內(nèi)控制度，特別對項目施工過程中各項環(huán)節(jié)缺少有效控制，項目施工過程中橫向協(xié)調(diào)控制不明確，使生產(chǎn)、統(tǒng)計、財務(wù)等部門的資料不同步。相互之間缺少可比性，失去了過程控制監(jiān)督的效能。再者在實際項目管理中，項目經(jīng)理的權(quán)利得不到有效的監(jiān)督和制約。一切由項目經(jīng)理說了算。有的項目經(jīng)理視國家法律，特別是《會計法》和企業(yè)內(nèi)部管理制度于不顧，濫用職權(quán)，用公款先武裝自己，生活奢華。包工隊和重要材料的選擇，不是重質(zhì)重價，而是選擇關(guān)系戶。在項目成本虧損時，有的照樣濫發(fā)獎金。項目成本控制混亂，根本沒有成本意識，使項目成本管理流于形式。

　　（四）項目成本管理核算滯后性和虛假性

　　在實行工程量清單報價前，施工企業(yè)編制預(yù)算是依據(jù)有關(guān)國家或地方有關(guān)部門頒布的定額。而在實際施工中，項目成本是以市場價核算，有的市場價比預(yù)算價高出幾倍甚至十幾倍，而這一部分有的是不能得到甲方認價的。實質(zhì)上在沒干工程之前已經(jīng)形成虧損，使預(yù)算成本脫離實際，造成項目成本核算不真實。目前不少施工企業(yè)的成本管理，主要依據(jù)財務(wù)報告及財務(wù)決算。但是由于財務(wù)報告的定期性和滯后性而無法發(fā)揮成本管理的事前預(yù)控和過程控制。一旦反映到財務(wù)報告上，成本支出已成事實。就談不上成本管理，充其量只是成本核算而已。還有的施工企業(yè)一味重視產(chǎn)值和利潤，而忽視了成本管理，不進行投入產(chǎn)出比的核算。只知道盈虧，但不知道盈在何處，虧在哪里。甚至有的項目人為的粉飾財務(wù)報告，不進行實地的項目成本考核，給企業(yè)造成虛假繁榮的假象。

　　二、加強施工企業(yè)項目成本管理的幾點思考

　　（一）樹立成本效益的競爭觀念

　　目前的市場競爭，就是管理水平的競爭，實質(zhì)上就是質(zhì)量與成本的競爭。為了適應(yīng)建筑市場新的競爭和抓住新的機遇，首先企業(yè)應(yīng)樹立精品工程的觀念，建造更多有代表性有影響力的名牌工程，在市場競爭中取得先機。其次要樹立成本效益原則。切實把企業(yè)的工作重點轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟效益為中心上來。用這個中心統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作，努力實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，保證企業(yè)的良性發(fā)展。

　　（二）正確處理企業(yè)規(guī)模與成本、效益的關(guān)系

　　作為建筑行業(yè)，就目前來說已成為微利行業(yè)。然而在實際工作中，沒有處理好成本與規(guī)模的關(guān)系，盲目擴張，超出企業(yè)的管理極限。企業(yè)只能進行粗放式管理，致使工程質(zhì)量下降，安全風險增大。成本支出加大部分，吞噬了由于擴大規(guī)模而帶來的經(jīng)濟效益，是企業(yè)的整個經(jīng)濟效益不升反降。因此在實際工作中，企業(yè)應(yīng)進行細致周密的核算，依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有資源和管理水平，制定與之相適應(yīng)的經(jīng)濟規(guī)模，使企業(yè)健康成長。

　　（三）健全項目成本管理制度

　　縱觀眾多施工企業(yè)的成本管理，還是比較粗放。由于項目施工時間長、工序多、工藝復(fù)雜。很多制度只是指導(dǎo)性原則，很難在實際工作中運用。這就要求企業(yè)制定切實可行的項目成本管理細則，明確各類人員的權(quán)限和責任，把責、權(quán)、利真正地結(jié)合，使其各負其責。而項目成本管理的首要關(guān)鍵是依據(jù)有關(guān)定額標準，結(jié)合中標價和市場因素，編制出符合實際的目標責任成本，然后分解目標成本。同時為確保目標成本實現(xiàn)，要制定相應(yīng)的獎懲目標。使責、權(quán)、利明確，把經(jīng)濟指標真正同個人利益掛鉤，并依據(jù)實際考核結(jié)果予以兌現(xiàn)，使項目成本管理真正落到實處。

　　（四）打破舊的成本管理模式

　　傳統(tǒng)的成本管理模式是“成本計劃、成本核算、成本分析”。而現(xiàn)代企業(yè)管理的要求是追求成本管理的極限效益，進而實現(xiàn)企業(yè)的存在價值。而施工企業(yè)從工程信息跟蹤開始，進行投標中標、編制預(yù)算和施工方案、施工前的資源配置以及組織施工、工程決算和項目的結(jié)束，整個過程都會對成本的變化產(chǎn)生影響。因此，施工企業(yè)要從整個過程的每一個環(huán)節(jié)入手，做到事前預(yù)測、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析。把企業(yè)的成本管理提升到一個新的高度。使企業(yè)的項目成本管理向預(yù)測決策方向擴展，向技術(shù)管理方面靠攏。把過去僅僅的生產(chǎn)成本管理模式逐步擴展到人力成本、資源成本、體制成本、安全成本、質(zhì)量成本、機會成本等多方面成本管理理念的方向。在進行企業(yè)成本預(yù)測決策、成本核算控制時，不僅僅有財務(wù)報告，而且還有各種成本報告。使企業(yè)管理者做出正確的選擇，從容應(yīng)對激烈的市場競爭。

　　（五）加強材料管理，降低材料消耗

　　在項目成本管理中，材料成本占整個項目成本的70％左右。因此，加強對材料的采購和管理，降低材料消耗，是項目成本降低的主要途徑。其中材料采購是材料管理中的首要環(huán)節(jié)，也是能否降低項目成本的關(guān)鍵。項目部應(yīng)該組織各個部門，依據(jù)工程設(shè)計藍圖，施工組織設(shè)計和材料消耗量定額，編制材料采購計劃。對大宗材料和主要機械設(shè)備實行公開招標，選擇質(zhì)高價廉和有實力、有信譽的供應(yīng)商。材料倉庫部門和施工現(xiàn)場工長實行雙驗收制度，嚴格材料的入庫手續(xù)，保證進入施工現(xiàn)場的材料保質(zhì)保量。其次在實際施工過程中按材料消耗量定額實行限額發(fā)料，嚴格出庫制度，杜絕材料人為浪費，同時積極引導(dǎo)和獎勵施工隊節(jié)約材料，作好余料的回收工作。再次是加強地材的管理。因地材的特殊性，要求項目材料部門和施工現(xiàn)場工長及施工隊三方共同簽字把關(guān)，保證地材數(shù)量和質(zhì)量。同時在地材的領(lǐng)用過程中，盡量做到細微管理，材料保管部門按照生產(chǎn)部門的材料領(lǐng)用計劃，把計劃領(lǐng)用地材從地材堆放處分離開，同施工隊進行計量確認。從而嚴格控制地材浪費，節(jié)約成本支出。

　　（六）實行資源的有效配置

　　施工企業(yè)實行工程量清單報價后，實質(zhì)上對施工企業(yè)的綜合能力提出了更高的要求。因此，項目作為施工企業(yè)的主要成本的承擔者和經(jīng)濟效益的創(chuàng)造者，應(yīng)該進行資源的有效配置。首先是人員的配制。項目部要堅持少而精和一專多能的人員配制原則，每一個人員至少要具備兩種以上技能，打破舊的工資分配制度。使工資水平和勞動成果成正比，從而大力開發(fā)人力資源。同時盡可能的減少非生產(chǎn)人員，降低非生產(chǎn)性支出，節(jié)約人力成本。其次是自有資產(chǎn)的合理有效利用。大的施工企業(yè)要在各項目之間合理調(diào)配自有資產(chǎn)的使用，盡可能地充分發(fā)揮資產(chǎn)的利用價值。

　　（七）重視合同管理，做好施工記錄

　　合同是一把雙刃劍，是履行義務(wù)和保障權(quán)利的法律依據(jù)。因此對施工企業(yè)來說，在與甲方簽訂合同后，要加強合同管理，深刻領(lǐng)會合同內(nèi)容，吃透合同條款。同時在項目施工過程中，積極收集與合同有關(guān)的原始資料，如與監(jiān)理、甲方的會議紀要，來往信函，現(xiàn)場施工日志，在施工過程中對工程的變更簽認單等。把后期的工程決算工作前移，防止工程交工后由于各種原因而造成的經(jīng)濟損失。

　　總之，施工企業(yè)中項目成本管理是實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的根本源泉。因此，加強項目成本管理，學(xué)習和吸收好的項目成本管理經(jīng)驗，不斷提高自身管理水平，降低成本支出，企業(yè)就會在激烈的市場競爭中取得先機，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和效益最大化的目標就會實現(xiàn)。

　　參考文獻：

　　肖建忠。關(guān)于加強施工企業(yè)項目成本管理探討[J]。井岡山學(xué)院學(xué)報，2008（8）