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大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)用施工總承包管理模式的探索

2010-05-24 11:06  中國工程管理網(wǎng)  【  【打印】【我要糾錯】

  摘要:文章在介紹大型項目上所采用的國際通行的MC模式及其對MC單位的要求基礎(chǔ)上,對我國大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)用MC模式時需要進(jìn)一步完善的內(nèi)容進(jìn)行了分析。

  關(guān)鍵詞:大型建設(shè)集團(tuán);施工總承包管理(MC);總集成

  眾所周知,傳統(tǒng)的承發(fā)包模式一般都是先進(jìn)行整個項目設(shè)計,待設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工招標(biāo),然后再進(jìn)行施工,“循序漸進(jìn)”性的承發(fā)包模式曾廣泛用于中小型建設(shè)項目。然而隨著項目規(guī)模的不斷擴(kuò)大,以及項目內(nèi)容的日益復(fù)雜化,傳統(tǒng)的承發(fā)包模式逐漸顯示出其設(shè)計與施工分離的某些局限性。即:設(shè)計者往往較少考慮設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性,使項目的造價突破投資計劃;設(shè)計者較少了解施工,也較少考慮施工,使設(shè)計的可施工性差;在設(shè)計時不能結(jié)合施工單位的特點和能力進(jìn)行設(shè)計,可能會引起設(shè)計修改;一般等施工圖完成以后再發(fā)包施工,項目建設(shè)周期長等等。但是在我國目前以及今后很長一段時間要做到“設(shè)計+施工”的難度還很大,這主要是因為投資體制、承包商實力等原因。因此,要突破傳統(tǒng)承發(fā)包模式的局限性,采用MC管理模式是現(xiàn)階段比較好的選擇之一。更重要的是,從目前國內(nèi)一些大型項目實踐來看,MC模式能夠又好又快地實現(xiàn)項目目標(biāo)。

  一、施工總承包管理模式

  施工總承包管理模式的英文名稱是“Managing Contractor”,簡稱MC,意為“管理型承包”。它不同于施工總承包模式(General Contractor,GC),采用該模式時,業(yè)主與某個具有豐富施工總承包管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議,負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理。一般情況下,施工總承包管理單位(以下簡稱MC單位)不參與具體工程的施工,而再進(jìn)行分包的招標(biāo)與發(fā)包,把具體施工任務(wù)分包給分包商來完成。但有時也存在另一種情況,即MC單位也想承擔(dān)部分具體工程的施工,這時它也可以參加這一部分工程分包招標(biāo)的投標(biāo)。歸納起來MC模式具有以下特點:

  第一,實現(xiàn)設(shè)計一部分,招標(biāo)一部分,施工一部分,使設(shè)計、招標(biāo)、施工三者充分搭接。使施工合同價也由傳統(tǒng)的一次確定改變成分若干次確定,施工合同價被化整為零,使得合同價的確定較有依據(jù),對業(yè)主方節(jié)約投資有利,同時施工可以在盡可能早的時間開始,與傳統(tǒng)模式相比之下,大大縮短了整個項目的建設(shè)周期。

  第二,MC單位需要早期介入,使設(shè)計人員在設(shè)計階段可以獲得有關(guān)施工成本、施工方法等方面的建議,利于設(shè)計優(yōu)化,減少設(shè)計變更。

  第三,實現(xiàn)了MC單位對所有分包商管理的全面覆蓋,有利于在一個龐大而復(fù)雜的施工現(xiàn)場,形成以MC單位為中心的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)和良好的現(xiàn)場秩序,減少業(yè)主協(xié)調(diào)工作量。

  二、MC模式對施工總承包管理單位的要求

  MC單位的工作總目標(biāo)為:通過采用邊設(shè)計、邊施工的生產(chǎn)組織方式,進(jìn)行項目實施的管理,協(xié)調(diào)設(shè)計,實現(xiàn)設(shè)計與施工的有效搭接,并直接指揮和控制施工活動,以縮短建設(shè)周期,同時以盡可能好的質(zhì)量建成項目。在應(yīng)用MC模式時,MC單位一般將承擔(dān)下列工作:首先,為了縮短建設(shè)周期,MC單位應(yīng)制定周密的相進(jìn)度計劃,實現(xiàn)設(shè)計和施工的相互搭接,使各項施工招標(biāo)和施工單位的進(jìn)場、設(shè)備、材料以及預(yù)制構(gòu)件供應(yīng)的招標(biāo)、生產(chǎn)和到貨等各項工作得到妥善安排。其次,在施工階段,MC單位則負(fù)責(zé)直接管理和指揮、協(xié)調(diào)各分包商,甚至直接從事未分包工程和零星工程的施工,最終使工程高質(zhì)量地完成。具體包括前期協(xié)調(diào)工作、設(shè)計協(xié)調(diào)、施工現(xiàn)場管理、工程進(jìn)度控制、工程質(zhì)量管理與控制、工程造價管理與成本控制、設(shè)備材料組織供應(yīng)等方面,當(dāng)然其具體內(nèi)容可以根據(jù)合同內(nèi)容進(jìn)行一定的調(diào)整。

  從MC單位所承擔(dān)的職責(zé)中可以看出,MC單位一方面要有協(xié)調(diào)和控制分包商的能力,另一方面應(yīng)該有一定的直接參與項目實施的施工力量。這對MC單位的設(shè)計協(xié)調(diào)能力、合同管理能力、現(xiàn)場施工管理協(xié)調(diào)能力等多方面提出了很高的要求。這也是施工總承包管理單位與監(jiān)理單位、土建總承包單位等在職能上的差別之一。因此,不難看出MC單位其基本屬性是承包商,既區(qū)別于施工總承包,也不同于項目總承包,而是一種新型的承包商角色。

  三、大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)用MC模式的探索

  目前,國內(nèi)的大型建設(shè)集團(tuán)正處在一個戰(zhàn)略關(guān)鍵期,即處在一個投資資金多渠道、投資主體多元化、投資方向和投資結(jié)構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整的時期,一個建筑交易模式發(fā)生重大調(diào)整,由原來單一的工程施工承包向施工總承包管理、EPC等工程總承包方式轉(zhuǎn)變的時期。一方面,大型建設(shè)集團(tuán)在站穩(wěn)本地市場的同時積極參與海外建筑市場競爭、提升企業(yè)國際競爭力的步伐,需要采用一些新的模式,拓展新的發(fā)展方式。另一方面,從建筑行業(yè)的價值鏈分析中得出,大型建設(shè)集團(tuán)要發(fā)展不可能一直在施工承包商這個鏈節(jié)上與其他的專業(yè)承包商、勞務(wù)承包商進(jìn)行惡性的價格競爭,沒有任何優(yōu)勢,遲早會被市場所淘汰。MC模式作為一種國際通行的模式在國內(nèi)大型項目上得到一定的應(yīng)用,在縮短建設(shè)周期、降低工程費用、提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面顯示其優(yōu)越性。憑借大型建設(shè)集團(tuán)在施工方面的突出優(yōu)勢,承擔(dān)MC管理任務(wù),通過對大型項目施工的綜合管理,有利于進(jìn)一步發(fā)揮大型建設(shè)集團(tuán)的綜合優(yōu)勢,也是提升大型集團(tuán)管理能力的有效途徑。但從應(yīng)用MC模式,適應(yīng)設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)甚至兩者一體化這一趨勢出發(fā),在企業(yè)層面,大型建設(shè)企業(yè)應(yīng)制定發(fā)展戰(zhàn)略入手,提升服務(wù)理念,提高總集成以及總承包管理能力,主要應(yīng)做到以下幾個方面:

 。ㄒ唬┐_定戰(zhàn)略發(fā)展方向

  大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)抓住現(xiàn)在國內(nèi)的工程總承包商的項目整體的協(xié)調(diào)能力還比較欠缺,國際的工程總承包商還沒有大力的進(jìn)入國內(nèi)市場這個有利時機(jī),在做好做強(qiáng)大型建設(shè)項目的基礎(chǔ)上,迅速提高資本運作能力、項目經(jīng)營能力、工程設(shè)計能力、建筑產(chǎn)品開發(fā)能力,實行縱向一體化和相關(guān)多元化,加強(qiáng)施工總承包管理的實踐,建成國內(nèi)一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅持市場導(dǎo)向,實施可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新戰(zhàn)略。站穩(wěn)本地市場的同時,進(jìn)軍國內(nèi)市場、躋身海外市場。

  采用對內(nèi)、對外兩種方式:對外,堅持以誠信為本,加強(qiáng)聯(lián)合與合作,以品牌與信譽的提升搶占市場;大力強(qiáng)化科技開發(fā)功能、工程總承包功能、跨國經(jīng)營功能、資本運作功能;對內(nèi),堅持以人為本,苦練內(nèi)功,以管理與技術(shù)的創(chuàng)新尋求發(fā)展,努力增強(qiáng)企業(yè)的綜合實力和市場的核心競爭力。鍛煉培養(yǎng)一批總承包的技術(shù)管理人才,積累施工總承包管理經(jīng)驗。這必將對增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和管理內(nèi)涵,提升企業(yè)的市場定位,打下了一定的基礎(chǔ)。

 。ǘ┨岣呖偝邪芾砟芰

  不斷加強(qiáng)總承包管理能力,并逐步向新的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)經(jīng)營管理模式過渡。是企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的重要內(nèi)容,也是大型建設(shè)企業(yè)必須追求的目標(biāo),是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。從應(yīng)用整合和發(fā)揮強(qiáng)大的施工能力的同時著重全面的培養(yǎng)施工總承包管理能力,主要通過以下幾個方面:

  1、提高設(shè)計協(xié)調(diào)能力,是提高施工總承包管理能力的必然要求、

 加強(qiáng)設(shè)計協(xié)調(diào)能力,把出現(xiàn)和存在的問題解決在深化設(shè)計中和圖紙上,是提高專業(yè)集成和管理能級的重要環(huán)節(jié),也是目前大型建設(shè)集團(tuán)深化施工總承包管理的薄弱環(huán)節(jié)。

  2、形成技術(shù)創(chuàng)新體系,為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐

 關(guān)注新技術(shù)、新材料、新工藝在工程施工中的應(yīng)用,加快有針對性的技術(shù)開發(fā),加快成果轉(zhuǎn)化,增強(qiáng)方案深化和優(yōu)化能力,提高施工總承包管理中的技術(shù)管理水平。

  3、提高合同管理水平和履約能力,是實現(xiàn)施工總承包管理的有力措施

 施工總承包管理實踐中,堅持以合同管理為龍頭,促進(jìn)項目的全面、有序管理,這就要求加強(qiáng)培育熟悉工程招投標(biāo)及設(shè)備采購合同管理方面的人才。

  4、加強(qiáng)施工總承包的信息管理能力,是實現(xiàn)施工總承包管理目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)

 應(yīng)用各種現(xiàn)代化管理手段和方法,發(fā)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù),加強(qiáng)軟件的開發(fā)應(yīng)用,提高電子商務(wù)能力,增強(qiáng)與國際跨國公司競爭的工程總承包能力。

 。ㄈ┌l(fā)揮總集成優(yōu)勢

  施工總承包管理是在總集成的基礎(chǔ)上的總管理、總控制、總協(xié)調(diào),而總集成正是施工總承包管理的根本,是基礎(chǔ),沒有總集成,施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。

  而建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力主要在于整合企業(yè)的各種資源,以集成管理為主線,在企業(yè)內(nèi)部形成點、面結(jié)合的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的快速反應(yīng)和決策機(jī)制,才能大幅度的提高企業(yè)管理水平,才能應(yīng)對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內(nèi)部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說,要求工程項目建設(shè)各個參與方(投資方、管理方和實施方)團(tuán)隊協(xié)作的觀點和包括全過程(可行性研究、設(shè)計、采購、施工和試運行)管理集成和全方位(投資、質(zhì)量、進(jìn)度、合同和信息)管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團(tuán)層面、公司層面、項目部層面的集成優(yōu)勢。

  大型建設(shè)集團(tuán)在工程實踐中應(yīng)努力發(fā)揮自身技術(shù)領(lǐng)先、資源配套、集成能力較強(qiáng)的優(yōu)勢,提高自己的管理能級,滿足社會各方面的業(yè)主的要求,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通過對資源、手段等的集成管理,充分發(fā)揮集團(tuán)總部及下屬公司資源的集成優(yōu)勢,提高集團(tuán)對自身各種資源有效整合的能力。

  (四)提升服務(wù)理念

  許多大型項目的項目管理實踐證明,一個項目建設(shè)能否成功,能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào),很大程度上取決于項目管理服務(wù)的水平。大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)高度重視和發(fā)揮大型集團(tuán)充分發(fā)揮大型建設(shè)集團(tuán)技術(shù)力量強(qiáng),綜合優(yōu)勢明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢,增強(qiáng)對大型項目實施包括前期策劃、深化設(shè)計、設(shè)備采購,風(fēng)險控制等全過程管理的能力,積極探索各種既與國際接軌又適應(yīng)國內(nèi)市場的靈活多樣的承發(fā)包模式,以滿足業(yè)主需要為服務(wù)理念,利用專業(yè)化施工優(yōu)勢和多樣化服務(wù)模式最大程度地滿足業(yè)主的需求。

  四、結(jié)論

  從國內(nèi)外工程項目實施組織模式的發(fā)展歷程來看,隨著工程項目規(guī)模的超大化、合作的國際化和管理的集成化,工程項目實施組織模式亦將相應(yīng)地變化和發(fā)展。目前工程項目實施組織模式的發(fā)展的趨勢是加強(qiáng)設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)甚至兩者一體化,從施工總承包管理的實踐可以看出,施工總承包管理模式正是符合了這樣的發(fā)展趨勢,它是一種值得借鑒的新型承發(fā)包模式。應(yīng)當(dāng)看到我國在建筑管理方法和手段方面還遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家,大型建設(shè)集團(tuán)在學(xué)習(xí)和吸收國外先進(jìn)的管理模式過程中,應(yīng)勇于面對可能產(chǎn)生的種種困難,努力探索,勇于創(chuàng)新,不斷縮短與西方發(fā)達(dá)國家之間的差距,促進(jìn)我國工程建設(shè)管理國際化、提高基本建設(shè)投資效益。

延伸閱讀:施工 總承包 管理
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