目前國內(nèi)正在進行的大型石化建設(shè)項目主要有南海石化項目、揚巴一體化項目和漕涇乙烯工程3個項目，他們根據(jù)自己的情況選擇了相適應的項目管理模式，從現(xiàn)在的執(zhí)行情況上看，各有優(yōu)勢。本文就三大項目的管理模式作簡要對比和分析。

　　一、南海石化項目

　　1.合資企業(yè)情況

　　中外雙方各出資50％，外方為SHELL（50％）、中方為CNOOC（45％）和廣東投資開發(fā)銀行（5％），成立中海殼牌石化有限公司（ChinaShellPetrochemicalCompany以下簡稱CSPC），外方任合資公司項目主任。

　　2.PMC公司及分工情況

　　該項目的PMC由中外3家工程公司（BECTHEL、SEI和FW）組成，取3家公司縮寫簡稱BSF，并根據(jù)業(yè)主要求分別在英國和香港成立兩個BSF獨立的實體性公司。PMC由3家公司聯(lián)合成立，集合3家各自的優(yōu)勢，有利于項目目標的實現(xiàn)。

　　美國BECTHEL公司以管理和綜合能力見長，負責項目執(zhí)行程序、進度計劃、人力投入、費用估算和控制、采購、建設(shè)、與業(yè)主的關(guān)系協(xié)調(diào)，同時負責乙烯及大部分公用工程的基礎(chǔ)設(shè)計，BECTHEL作為BSF的領(lǐng)導方并任BSF的項目主任。

　　英國FW公司在化工領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗，負責BSF的質(zhì)量保證、技術(shù)支持以及國外標準規(guī)范和大部分工藝裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計的組織工作。

　　中方SEI以對國內(nèi)情況的熟悉和人工時成本優(yōu)勢在BSF中負責全廠初步設(shè)計文件的編制、地方政府管理的協(xié)調(diào)、國內(nèi)標準規(guī)范、設(shè)備材料分交�，F(xiàn)場準備以及大量公用工程／界外設(shè)施／HDPE／PP等裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計工作。

　　3.業(yè)主的前期準備工作

　　南海項目由于前期準備時間比較長，從1997年可研批復到2000年才發(fā)出招標書，所以CSPC有足夠的時間在前期準備中做了大量的工作，為項目的執(zhí)行打下了一個良好的基礎(chǔ)。其中，完成的主要工作有：

　　與專利商簽訂合同，設(shè)計基礎(chǔ)文件包的編制，可行性研究報告的編制，設(shè)計標準規(guī)范（DEP）的編制，招標文件（ITB）編制。

　　4.項目階段的劃分

　　項目分為兩個階段，稱為定義階段和實施階段，共58個月，至2005年10月投產(chǎn)。

　　定義階段：計劃18個月完成，包括2個月的投資決策期。

　　實施階段：計劃40個月完成。

　　5.PMC合同方式

　　該項目業(yè)主決定采用國際目前通用的PMC（項目管理承包）管理模式，由PMC代表業(yè)主對項目工程建設(shè)全過程進行管理。

　　6.PMC商務(wù)報價構(gòu)成

　　按照業(yè)主的要求，PMC商務(wù)報價主要由兩個部分構(gòu)成：

　　PMC所投入的人工時成本利潤十獎勵，包括：固定獎勵金和節(jié)約工程建設(shè)投資獎勵金。

　　7.PMC的職責

　　PMC將充當業(yè)主的延伸，并且與業(yè)主的項目管理隊伍充分聯(lián)盟以實現(xiàn)項目目標。PMC將設(shè)法通過定義階段和實施階段實現(xiàn)項目的完成。PMC將負責的定義階段的交付文件，包括：在中國境內(nèi)和境外的運行中心獨立工作，完成基礎(chǔ)工程設(shè)計、投資估算、準備初步設(shè)計文件和獲得中國政府對初步設(shè)計的批準、完成對執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預采購工作、制訂項目執(zhí)行計劃和進度計劃。負責HSE、價值工程及項目總體優(yōu)化、可施工性研究等工作。PMC將按需要提供工作和服務(wù)以支持業(yè)主及其顧問獲得項目融資，包括有出口信貸機構(gòu)參與的總的采購策略的優(yōu)化。

　　在實施階段，PMC將管理詳細設(shè)計（主要由中國設(shè)計院執(zhí)行），通過EP合同及獨立的施工C合同，和／或EPC合同來管理采購和施工（中國施工單位），同時直接管理試車工作直到RFSU（readyforstart-up）生產(chǎn)準備完成。在RFSU之后，PMC將協(xié)助業(yè)主開車和項目性能檢測。

　　PMC的分支機構(gòu)可以依照與業(yè)主先前的協(xié)議列入投標商的名單中，執(zhí)行公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元所定義的設(shè)計和／或采購和／或施工工作包。然而這部分的工作包將不會基于單一來源的基礎(chǔ)而被授標，并且PMC的分支機構(gòu)如投標此項工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標和授標工作。

　　8.南海石化工程管理特點

　　南海項目是一個相對而言比較典型和規(guī)范的PMC項目，業(yè)主對PMC招標文件和前期文件的準備比較充分和完整，對PMC工作范圍、責任義務(wù)的規(guī)定比較清晰。相應地，業(yè)主可以投入較少的技術(shù)和管理人員，風險也可以由PMC分擔。雖然在項目建設(shè)期由于PMC的費用一次性投入可能比較大，但考慮到將來建設(shè)人員的轉(zhuǎn)遷，這種模式可以從總體上減少業(yè)主人員費用、避免產(chǎn)生包袱，對于缺乏基建能力和經(jīng)驗的業(yè)主而言是一個比較好的選擇。PMC采取中外聯(lián)合，各取優(yōu)勢，互相彌補，從項目執(zhí)行的總體效果上看是好的。

　　二、揚巴IPS項目

　　1.合資情況

　　中外雙方各出資50％，外方是德國BASF.中方有比較強的基建能力和經(jīng)驗。

　　2.PMC公司及分工情況

　　揚巴一體化石化基地項目（簡稱IPS項目）的工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)合資合同的有關(guān)原則制定的。即在合資公司總裁領(lǐng)導下，組建以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組（IMT）負責一體化項目的實施。聯(lián)合管理組由項目主任組統(tǒng)一領(lǐng)導，主任組設(shè)主任一名，直接對合資公司總裁負責；副主任一名和執(zhí)行主任一名，協(xié)助主任工作；正、副主任可列席董事會。項目執(zhí)行主任負責IMT的日常工作，并對兩位主任負責。

　　3.IPS項目劃分為3個建設(shè)階段：

　　第一階段從2000年11月至2001年1月，共3個月。主要任務(wù)是人員動員和制定規(guī)章制度。即項目定義階段。

　　第二階段從2001年2月至2002年6月，共17個月。主要任務(wù)是開展并完成主要工藝裝置基礎(chǔ)設(shè)計和EPC招投標。即基礎(chǔ)設(shè)計階段。

　　第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個月。主要任務(wù)是實施EPC并達到全面機械竣工。即實施階段。

　　4.IPS項目管理綜述

　　項目采取管理模式是業(yè)主和PMC成立一體化管理團隊，稱IMT.采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，F(xiàn)D公司在IMT中的PMC角色是和業(yè)主共同扮演的，沒有南海項目PMC那樣的獨立的組織機構(gòu)和管理層面。業(yè)主對PMC公司的責任不免除，包括項目執(zhí)行計劃、程序文件、標準規(guī)范、質(zhì)量保證等；但授權(quán)有限，關(guān)鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包隊伍的選擇、長周期設(shè)備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業(yè)主最終確定，對職責和風險規(guī)定得不是很清楚。

　　業(yè)主與PMC簽訂的也是人工時付費合同，有固定單價和總的人工時數(shù)，而且有最高費用限制。費用的構(gòu)成和南海項目相似，包括固定成本和利潤十獎勵，而且IMT定期聘請第三方對PMC的工作進行檢查和審計，包括質(zhì)量、費用、進度等方面；審計結(jié)果直接影響到PMC的利潤和獎勵。PMC公司的人工時消耗截止目前已經(jīng)超出原先報價的預算工時，但是基于IMT的承包模式，業(yè)主只能給予PMC相當程度上的許可。

　　三、賽科項目（漕涇乙烯工程）

　　1.合資情況

　　中外雙方各出資50％，外方是英國BP公司，BP公司在國際上幾個大的業(yè)主中相對而言是一個比較靈活的公司。中方有較強的基建能力和經(jīng)驗，在項目執(zhí)行中有相當?shù)臎Q策力度。

　　2.管理體制

　　賽科項目的管理體制是董事會領(lǐng)導下IPMT負責制。IPMT和合資公司事實上是同級并行的兩個獨立機構(gòu)。IPMT的人員主要由中外雙方業(yè)主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業(yè)主人員擔任，AMEC派出部分專家承擔技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助的工作

　　3.階段劃分

　　分兩階段進行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎(chǔ)設(shè)計包為標志。第二階段為實施階段，工藝包設(shè)計沒有作為一個明確的階段劃分，這主要是因為合資規(guī)定BP提供的專利技術(shù)文件達到基礎(chǔ)設(shè)計的深度，此外也有為加快建設(shè)進度的要求。

　　4.IPMT的組織機構(gòu)

　　IPMT按典型的矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)置，在定義階段，IPMT設(shè)主任一名（由中方擔任）、副主任一名（由BP擔任）。下設(shè)6個職能部門：控制部、技術(shù)部、采購部、實施部、施工部和行政部，各部門設(shè)經(jīng)理一名、副經(jīng)理一名，分別由中外雙方出任。同時另設(shè)5個項目組直接分管項目。項目經(jīng)理由實施部派出，同時接受其他部門的業(yè)務(wù)管理。轉(zhuǎn)入實施階段后，IPMT的機構(gòu)設(shè)置將作相應調(diào)整。

　　5.合同方式

　　賽科項目共分為5個大包、9個小包。由于受技術(shù)來源的限制，基本采用定向議標的方式。由中外承包商組成聯(lián)合體，承擔EP＋C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP＋C的合同，中方承包商獨立承擔或為主承擔的是EPC合同。另外通過招標選擇中方的監(jiān)理公司承擔建設(shè)監(jiān)理。

　　6.IPMT的特點

　　賽科項目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類似于我們通行的業(yè)主管理（或基建指揮部管理）模式。項目管理工作全部由中外雙方業(yè)主團隊來負責，而且在各工作包上是由承包商來承擔部分設(shè)備材料的采購和施工。賽科項目由于啟動比較快，時間比較緊張，不可能按照一般的項目程序進行定義階段的工作。比如在標準規(guī)范的準備上，一般應該由業(yè)主委托一個分承包商結(jié)合業(yè)主的要求和習慣在對工作包進行發(fā)包之前編制本項目的標準規(guī)范，這樣也便于投標商進行投標報價和合同談判。

　　賽科項目采用的是業(yè)主為主附加管理公司的管理，業(yè)主的管理和協(xié)調(diào)能力決定了項目的管理水平，因為管理公司不像PMC那樣有明確的責任和利益。從目前的咨詢費用上看是比較低的，但業(yè)主方面的投入比較大。而且如果中方業(yè)主的能力不是非常強，這種模式下中方的控制能力將會受到很大制約。

　　對比上述3個項目的模式，南海CSPC項目是比較典型的PMC、揚巴IMT項目是半業(yè)主半PMC、漕涇項目應該是業(yè)主管理模式。由于項目本身的特點、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優(yōu)勢。