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有關(guān)建筑工程成本管理輕易有的新問題

2010-05-05 13:33    【  【打印】【我要糾錯】

  工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求,在工程項目實施過程中,對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達(dá)到強化經(jīng)營管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,實現(xiàn)目標(biāo)利潤,創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的的過程。由此可見,加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力,增強企業(yè)競爭力的必由之路。

  當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面,存在著制度不完善,管理水平不高等新問題,造成成本支出大,效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的新問題進(jìn)行分析和探索并提出相應(yīng)的策略。

  1、工程項目成本管理中存在的主要新問題

  1.1 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

  任何管理活動,都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力,在成本管理及專案效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé),其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工專案成本管理體制,沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些專案經(jīng)理部簡單地將專案成本管理的責(zé)任歸於成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目,因質(zhì)量新問題導(dǎo)致返工,造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬元,結(jié)果因職責(zé)分工不明確,找不到直接負(fù)責(zé)人,最終不了了之,使專案蒙受了巨大的損失,而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某專案經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟(jì)可行的施工方案,爲(wèi)專案部節(jié)省了10多萬元的支出,此種情況下,假如不進(jìn)行獎勵,就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性,不利於專案部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā),也就不利於工程項目的成本管理和控制。

  1.2忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

  “質(zhì)量成本”是指爲(wèi)保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用,以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成本”分爲(wèi)內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化,但不能因此把質(zhì)量和成本對立起來。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分熟悉質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,習(xí)慣於強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟(jì)效益不理想,企業(yè)資本積累不足;專案經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益,而忽視質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高,但是因質(zhì)量上不去,可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

  1.3忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

  “工期成本”是指爲(wèi)實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)辦法所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠,非凡是專案經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期和成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入探究,有時會盲目地趕工期要進(jìn)度,造成工程成本的額外增加。

  1.4專案管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強

  目前,我國的施工專案經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象,即在專案內(nèi)部,搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的只負(fù)責(zé)施工生産和工程進(jìn)度,搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清楚,分工明確,但專案的成本管理是靠大家來管理、去控制的,專案效益是靠大家來創(chuàng)造的。假如搞技術(shù)的爲(wèi)了保證工程質(zhì)量,選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工,必然會保證了質(zhì)量但增大了成本;假如搞材料的只從産品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來。

  2、工程項目成本管理中存在新問題的策略分析

  2.1 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

  責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制,應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。

  施工專案經(jīng)理部是以專案經(jīng)理爲(wèi)核心的相對獨立的經(jīng)濟(jì)實體,施工企業(yè)成本管理的主體是施工專案經(jīng)理部,施工專案經(jīng)理部成本管理的主體是專案全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員,專案經(jīng)理是專案成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo),這樣形成了一個以專案經(jīng)理爲(wèi)核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定;賦予相應(yīng)的權(quán)利,以充分有效地履行職責(zé);在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)後,需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激,徹底打破過去那種干好干壞一個樣,干多干少一個樣的格局。這樣層層落實,逐級負(fù)責(zé),使專案成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白,無重疊,事事有人管,責(zé)任有人擔(dān),杜絕了推倭扯皮,一切有章可循,有據(jù)可查,使專案的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系,便於形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制,便於調(diào)動職工的積極性和主動性,便於大家共同爲(wèi)專案的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

  2.2從質(zhì)量成本管理上要效益

  對施工企業(yè)而言,産品質(zhì)量并非越高越好,超過合理水平時,屬於質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩,都會造成質(zhì)量成本的增加,都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

  質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說,質(zhì)量預(yù)防費用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加,當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較爲(wèi)穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然,開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著産品質(zhì)量不斷改進(jìn),該項損失逐步減少。三者交叉的功能,必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

  正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系,采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)辦法,在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。專案經(jīng)理部也不能爲(wèi)了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過,F(xiàn)象,導(dǎo)致完成工程量不少,經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。

  2.3從工期成本控制上要效益

  如何處理工期和成本的關(guān)系,是施工專案成本管理工作中的一個重要課題,即工期成本的管理和控制對施工企業(yè)和施工專案經(jīng)理部來說,并不是越短越好,而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。

  工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期和成本的關(guān)系,使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面,一方面是專案經(jīng)理部爲(wèi)了保證工期而采取的辦法費用;一方面是因爲(wèi)工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本,這種情況可能是由於施工環(huán)境及自然條件引起的,也可能是內(nèi)部因素所造成,如停工、窩工、返工等,因此所引起的工期費用,可稱其爲(wèi)工期損失。一般來說,工期越短,工期辦法成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時,工期辦法成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工專案內(nèi)部因素造成的工期損失,隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本爲(wèi)最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

  由於內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約,保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù),因此,必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系,即工期辦法成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下,盡可能降低工期成本,切不可爲(wèi)了提高企業(yè)信譽和市場競爭力,盲目搶工期趕進(jìn)度,造成增大專案成本,導(dǎo)致專案虧損。

  2.4強化經(jīng)濟(jì)觀念,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識

  施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想熟悉,從專案管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育,灌輸經(jīng)濟(jì)意識,把一切爲(wèi)了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ,對於施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外,還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進(jìn)行宣傳。諸如“節(jié)約光榮,浪費可恥”,“建名牌工程,創(chuàng)最佳效益”等等,使每一位元職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn),提高專業(yè)人員的素質(zhì),這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。

  2.5完善成本管理辦法

  通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),大約有60%的專案經(jīng)理部成本管理辦法不完善,只是簡單的規(guī)章制度,至於由誰做,何時做,做到什麼程度都沒有提及,只是一些空洞的理論性東西,實際運作起來要麼難度很大,要麼無法執(zhí)行,對實際的成本管理和控制起不到多大功能。

  每一個工程項目都有其自身的特征,要根據(jù)工程項目本身的特征,制定有針對性的專案成本管理辦法,如專案質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、專案招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法,使專案的成本控制有法可依,有章可循,有據(jù)可查。

  2.6完善合同文本,避免法律損失

  施工專案的各種經(jīng)濟(jì)活動,都是以合同或協(xié)定的形式出現(xiàn),假如合同條款不嚴(yán)謹(jǐn),輕易讓對方鉆空子,造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立,産生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。

  要有相對固定的經(jīng)濟(jì)合同管理人員,并且精通經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)有關(guān)知識,必要時應(yīng)持證上崗;其次是要加強經(jīng)濟(jì)合同管理人員的工作責(zé)任心;三是要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工專案合同基本上有以下幾類摘要:委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其他協(xié)定等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門叁和定稿,使各項條款的內(nèi)涵清楚,嚴(yán)謹(jǐn)不漏。

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