一、實施6sigma的目的

　　事實上，企業(yè)組織和管理者實施任何業(yè)務(wù)改進(jìn)的目的只能是，也必須是：“獲利和持續(xù)獲利”以及“成功和持續(xù)成功”。

　　隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步放緩，中國企業(yè)和企業(yè)管理者所面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題已不是“如何成功”，而是“如何持續(xù)成功”。六西格瑪管理不但告訴我們怎樣獲得成功，而且可以幫助我們獲得保持持續(xù)發(fā)展的核心能力。

　　人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。六西格瑪不僅為企業(yè)提供必須的管理工具和操作技巧，更為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力、激勵能力、項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者。這些將幫助企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的效益，促進(jìn)快速突破性績效。

　　二、實施的必然性

　　一個組織在接觸而甚至不是考慮是否實施6Sigma之前，首先讓我們來看一下真正的質(zhì)量水平意味著什么。

　　在過去的半個世紀(jì)中，普遍存在的3σ質(zhì)量水平不再為人們所接受了。

　　事實上，我國的大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3—3.5個西格瑪?shù)乃�平，這意味著每百萬個機(jī)會中已經(jīng)產(chǎn)生10000至66800個缺陷，對應(yīng)合格率為93.3%—96%.從企業(yè)內(nèi)部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶現(xiàn)場維修、調(diào)換，這些都是企業(yè)的成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個3西格瑪?shù)墓�司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的15%—30%！而從另一方面看，一個六西格瑪水平的公司僅需耗費(fèi)年銷售額的1.5%來矯正失誤。所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對于公司的盈利性有直接的好處。當(dāng)然，最為重要的是高質(zhì)量、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程是提高客戶滿意度的根本要素。

　　對一個3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益：

　　利潤率增長20%

　　產(chǎn)出能力提高12%—18%

　　減少勞動力12%

　　資本投入減少10%—30%

　　那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的“好”了。用中國郵政的統(tǒng)計資料，如果信件的處理達(dá)到99%（3.8西格瑪）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過9500件，六西格瑪意味著這一數(shù)字將降到3.4.

　　可見六西格瑪并不是不現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)。從市場環(huán)境來看，世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5西格瑪?shù)墓�司是無法與一個六西格瑪?shù)墓�司競爭的。國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。很顯然的，一個只有不到3西格瑪?shù)膰�家，其�?nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個具有4、5、甚至6西格瑪?shù)膰�度一較高下。因此，六西格瑪管理是一個追求世界級水平的質(zhì)量評價過程，近年來已經(jīng)引起了全球質(zhì)量界的高度重視。

　　我們不得不說明這個問題：“六西格瑪真的值得做嗎？”對應(yīng)的另一個方面的問題是：“如果我們不做六西格瑪會付出什么成本？與什么都不做的成本有多大區(qū)別？”

　　“什么都不做”這一選擇對于某個組織而言，可能是正確的選擇，然而組織需要在比較什么都不做的成本與做一些的成本之后再做這個決策。

　　如果組織現(xiàn)有的任何一個競爭對手或新的競爭對手，在行業(yè)內(nèi)或組織的細(xì)分市場上達(dá)到六西格瑪質(zhì)量水平，組織獲利的日子可能為數(shù)不多了。六西格瑪可以帶來大幅度改進(jìn)過去質(zhì)量水平的行動命令，并能從根本上改變組織的市場地位。一旦行業(yè)內(nèi)某個組織成功地實施并堅持了六西格瑪經(jīng)營戰(zhàn)略，成為并保持業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位的方法則是比競爭對手更明智地實施六西格瑪。

　　杰克韋爾奇很早就意識到人類對于品質(zhì)的要求越來越高，他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該趁著還在賺錢的時候，將成本投注在品質(zhì)的改善上，而不是等到面臨困境，才來尋求改善。于是在1996年開始推動六個西格瑪，強(qiáng)調(diào)“從流程改造入手”的六個西格瑪，使得通用一年獲利增加7億5千萬美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。

　　重要的問題不是組織是否實施，而是何時、以何種方式實施六西格瑪經(jīng)營戰(zhàn)略。