盡管有許多公司投入大量時(shí)間與資金以期提高供應(yīng)鏈能力，但只有少部分公司認(rèn)為其供應(yīng)鏈業(yè)績好于行業(yè)平均水平。據(jù)估計(jì)美國食品工業(yè)由于供應(yīng)鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來損失300億美元。這是因?yàn)椋涸S多公司沒有正式的供應(yīng)鏈開發(fā)戰(zhàn)略；缺乏支持供應(yīng)鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導(dǎo)向而不是過程導(dǎo)向；缺乏有效管理供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)分析是當(dāng)前供應(yīng)鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進(jìn)措施，但無法取得突破性的效果。許多公司提高供應(yīng)鏈績效聚焦于成本降低上而非增加價(jià)值。

　　提高供應(yīng)鏈績效一是進(jìn)一步降低成本，二是創(chuàng)造的價(jià)值。為達(dá)此目的，有以下途徑：

　　（1）減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對(duì)同一零部件采用多家供應(yīng)商，以便對(duì)供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價(jià)。企業(yè)的收益是以其供應(yīng)商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開始改變。企業(yè)通過減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。如英國石油開發(fā)公司已將供應(yīng)商數(shù)量從20000個(gè)減至3600個(gè)。

　�。�2）精簡顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。愛考恩斯公司是一家家具制造公司，在3年內(nèi)將在法國的銷售量增加2倍，同時(shí)將零售商的數(shù)量減少1/3.愛考恩斯在每個(gè)地區(qū)選擇其所需的客戶。通過制訂合作協(xié)議，愛考恩斯和其零售商共同開展培訓(xùn)和提供特定服務(wù)，其經(jīng)營哲學(xué)是共同設(shè)計(jì)和管理零售商店面里的最賺錢的20平方米。為了更加了解顧客的需要，紐約按鈕有限公司將顧客減少到2400個(gè)，減少了31%，根據(jù)顧客的需要來調(diào)整業(yè)務(wù)。

　　例如顧客不僅被問及他們希望發(fā)運(yùn)什么，而且包括如何發(fā)運(yùn)。有時(shí)，紐約按鈕公司管理顧客的庫存，用可回收的包裝箱發(fā)運(yùn)，盡快地變革來適應(yīng)顧客。

　　（3）在客戶辦公室派駐代表，以全面了解客戶的運(yùn)作體系，駐廠代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶計(jì)劃所需供應(yīng)的材料。美國一家著名音響制造公司伯勒公司和他的供應(yīng)商已采用這種方法。

　�。�4）與供應(yīng)商和顧客共享詳細(xì)的信息。如售貨點(diǎn)信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)并與運(yùn)輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無須進(jìn)入倉庫。再如EDI為顧客、供應(yīng)商和第三方物流公司（3PLs）節(jié)約了大量費(fèi)用。在3PLs的控制下，通過EDI交易系統(tǒng)自動(dòng)啟動(dòng)付款，這樣付款部門和收款部門就沒有存在的必要了。

　�。�5）供應(yīng)商的早期參與，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā)時(shí)間，節(jié)省資源和費(fèi)用。在日本，供應(yīng)商在汽車設(shè)計(jì)中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動(dòng)費(fèi)用比美國同行要低2/3.

　�。�6）選擇一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)需要多個(gè)供應(yīng)商提供同一項(xiàng)服務(wù)時(shí)，選擇一個(gè)牽頭的供應(yīng)商來協(xié)調(diào)整個(gè)物流。當(dāng)�？松�化學(xué)公司將其在意大利互麥工廠的周期時(shí)間由天減少到小時(shí)，取消制成品庫存時(shí)，卡車的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)成為必不可少的。在這個(gè)行業(yè)中，半數(shù)可控制的費(fèi)用是配送。埃克森選擇了單一的供應(yīng)商耐德勞德公司，由其協(xié)調(diào)一個(gè)供應(yīng)商小組，這個(gè)小組成員由耐德勞德公司和其他四家運(yùn)輸服務(wù)公司組成。顯然，在調(diào)度卡車到達(dá)方面耐德勞德公司要比埃克森強(qiáng)得多，由此節(jié)省了129%的配送費(fèi)用。

　�。�7）制訂利益共享計(jì)劃。利益共享對(duì)供應(yīng)鏈各方來講都是很重要的，只有充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。如英國石油開發(fā)公司，在美國北海岸的一個(gè)大型項(xiàng)目中，節(jié)省預(yù)算30%.在這個(gè)項(xiàng)目中，英國石油開發(fā)公司和其主要供應(yīng)商組成了一個(gè)委員會(huì)，節(jié)省的費(fèi)用將在英國石油開發(fā)公司和其主要供應(yīng)商之間分?jǐn)偅�總費(fèi)用越少，大家分?jǐn)偟氖找婢驮酱�。有趣的是，供�?yīng)商們建議給一個(gè)很小的工程公司以較大的節(jié)省份額，因?yàn)檫@家小公司出色的設(shè)計(jì)是該項(xiàng)目遠(yuǎn)低于預(yù)算的關(guān)鍵，這家小公司當(dāng)年贏利因此增加了好幾倍。

　�。�8）通過客戶和供應(yīng)商進(jìn)行競爭。創(chuàng)新性公司組建包括其顧客和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)一同開發(fā)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來松散的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密協(xié)作的關(guān)系，甚至一些供應(yīng)商及其顧客結(jié)成組織，以提供單個(gè)公司無法提供的產(chǎn)品和服務(wù)。例如：一家汽車分裝商是某汽車制造商的某個(gè)車型的某分系統(tǒng)的惟一供應(yīng)商，雙方之間的業(yè)務(wù)量在這家分裝商的銷售額中占相當(dāng)重要份額。在此，這家供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)業(yè)績不單單依靠自身的表現(xiàn)，還依靠其顧客的成功，具體來說，依賴于顧客產(chǎn)品的成功。反之亦然，汽車制造商的成功同樣依賴于供應(yīng)商的設(shè)計(jì)與開發(fā)工作。這種供應(yīng)鏈上各公司間的高度依賴要求必須從戰(zhàn)略的角度選擇供應(yīng)鏈。設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈組合的一個(gè)關(guān)鍵因素是要考慮各公司的獨(dú)特競爭優(yōu)勢。如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。

　　（9）競爭對(duì)手合作。如美國兩大汽車公司福特公司和克萊斯勒公司在產(chǎn)品的交付運(yùn)輸方面進(jìn)行了合作。在美國的幾個(gè)地區(qū)，由克萊斯勒公司的車隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)輸交付兩家公司的產(chǎn)品，提高了卡車的滿載率，縮短了產(chǎn)品交付周期，而且降低了成本，可以說雙方都從中受益。目前這兩家公司正準(zhǔn)備擴(kuò)大合作的范圍。