自我國推廣魯布革工程管理經(jīng)驗15年以來，項目管理得到廣泛的應(yīng)用和發(fā)展。目前建筑業(yè)企業(yè)正在面臨著加入WTO后的機遇和挑戰(zhàn)。進一步深化項目管理，加快體制改革的力度顯得至關(guān)重要。

　　眾所周知，項目管理的內(nèi)涵包括了兩個方面的含義：一是轉(zhuǎn)換施工企業(yè)的經(jīng)營機制，二是加強項目管理，這也是企業(yè)經(jīng)營管理方式和生產(chǎn)管理方式的變革。目的是建立以工程項目管理為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體制。其核心是為了項目經(jīng)營與管理的靈活性，增強競爭力。由于施工企業(yè)的工程任務(wù)是通過招投標艱苦競爭到手的，企業(yè)和建設(shè)單位簽定的合同各項條款要求，最終通過各面經(jīng)濟活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來�？梢赃@樣講項目管理是企業(yè)經(jīng)營行為的一種延伸。

　　如何應(yīng)對入世后面臨的競爭壓力，海爾集團做出了榜樣。其企業(yè)文化的重要內(nèi)容OEC管理法對建筑業(yè)企業(yè)搞好項目管理有很好的借鑒作用。

　　1　OEC管理法簡介

　　1.1　OEC管理法的含義及內(nèi)容OEC管理法（Overall Every Controland Clear）是海爾所采用的一種生產(chǎn)管理模式，也可以表示為：日事日畢，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高。具體內(nèi)容為： （1）O-Overall（全方位）； （2）E-Every one（每人）、Every day（每天）、Every thing（每件事）； （3）C-Control（控制）、Clear（清理）。

　　1.2　OEC管理法的體系組成OEC管理法有三個體系組成：目標體系-日清體系-激勵機制。

　　目標體系-首先確立目標；

　　日清體系-日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；

　　激勵機制-日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。

　　2　項目管理引進OEC管理法的意義

　　2.1　OEC管理法重視目標管理目標是工程項目施工周期內(nèi)集體活動預(yù)期達到的成果，目標管理是項目團隊成員親自參加工作目標的制定、進行自我控制并努力實現(xiàn)目標的行為。目標管理是一種重要的現(xiàn)代化管理方法，正確使用可以顯著地提高管理效果。工程項目管理的根本方法是目標管理。OEC管理法有助于進一步發(fā)揮項目管理的功能，提高項目整體管理效率，以達到項目管理的最終目標。

　　2.2　OEC管理法重視系統(tǒng)的有效運行施工現(xiàn)場生產(chǎn)管理是建筑工程施工項目管理的重要內(nèi)容。建筑施工現(xiàn)場是廣大建筑職工直接從事生產(chǎn)活動、創(chuàng)造使用價值的地方。他是生產(chǎn)力的載體。合理地組織施工現(xiàn)場的各生產(chǎn)要素并優(yōu)化配置是項目管理取得成功的關(guān)鍵。OEC管理法強調(diào)對全員、全方位的有效控制，可以使之有效地結(jié)合起來形成一個有機的生產(chǎn)系統(tǒng)，并使其經(jīng)常處于良好的運行狀態(tài)，從而達到優(yōu)質(zhì)、低耗、高效、安全和文明施工的目的。

　　2.3　OEC管理法體現(xiàn)了成本控制的核心思想由于OEC管理法倡導(dǎo)第一次就把事情作好，把每一件事情都作好的工作氛圍，容易把制度、規(guī)范的執(zhí)行落到實處。同時OEC管理法強調(diào)持續(xù)改進，確保PDCA循環(huán)的有效運行，使體系運行中的“缺陷”不僅能得到及時糾正，而且能防止再發(fā)生，實現(xiàn)高效率。因而OEC管理法能夠?qū)崿F(xiàn)管理的根本目的-提高效益。

　　項目管理是為使項目取得成功，所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。其目標是實現(xiàn)所要求的質(zhì)量，所規(guī)定的時間，所批準的預(yù)算費用，達到安全文明施工、滿足環(huán)保要求，推進可持續(xù)發(fā)展。顯然OEC管理法重視項目的目標管理和系統(tǒng)的有效運行，體現(xiàn)了項目管理以成本控制為核心的思想，有助于深化項目承包責(zé)任制。

　　3　OEC管理法的應(yīng)用

　　3.1　OEC管理法目標的確定按照目標管理的原理，進行工程項目管理首先要制定管理目標。施工項目管理的合同目標是管理的最終目標。工程項目管理人員只有學(xué)會目標管理，才可以進行有效的工程項目管理。目標管理是工程項目管理的根本方法，必須得到嚴格的貫徹。一般說來，項目經(jīng)理（項目經(jīng)理部）在接到施工任務(wù)時，均會有一個初步的目標規(guī)劃。要搞好目標管理的規(guī)范化和標準化，項目經(jīng)理部應(yīng)在開工之前編制施工項目管理目標規(guī)劃。

　　施工項目管理目標規(guī)劃是為進行施工項目管理而編制的規(guī)劃文件。用以指導(dǎo)施工準備與施工階段的管理以取得管理效益。在內(nèi)容上要突出三點：一是目標（進度、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場）規(guī)劃，二是保證目標實現(xiàn)的措施，三是管理效果（技術(shù)經(jīng)濟效果）分析與考核。施工項目管理目標規(guī)劃確定的目標是施工項目管理的實施目標，比最終目標積極。目標控制就是努力實現(xiàn)規(guī)劃目標。

　　項目開工籌備階段企業(yè)內(nèi)部有關(guān)職能部門及項目經(jīng)理部，根據(jù)合同要求和現(xiàn)場及工程實際情況，對技術(shù)方案、質(zhì)量、進度、安全、成本控制等各方面進行策劃，形成文字； 項目開工籌備階段企業(yè)內(nèi)部有關(guān)職能部門及項目經(jīng)理部，根據(jù)合同要求和現(xiàn)場及工程實際情況，對技術(shù)方案、質(zhì)量、進度、安全、成本控制等各方面進行策劃，形成文字材料，以利于項目部的實際操作和企業(yè)層對項目部的調(diào)控，同時有利于對項目部承包責(zé)任制的目標與指標的確定。如果施工中間有重大調(diào)整（圖紙、甲方變動及資金情況等）應(yīng)適時進行重新規(guī)劃。項目分段施工周期內(nèi)及竣工后根據(jù)前期策劃，對項目進行評估，作為考核項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的依據(jù)。考核結(jié)果與人員的任用和獎罰掛鉤。

　　工程項目管理的過程實際上就是在工程項目上進行目標管理的過程。項目經(jīng)理部按照目標規(guī)劃抓好項目的具體實施，不難發(fā)現(xiàn)其全部行為的本質(zhì)就是運用項目管理的原理和各種科學(xué)方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。

　　3.2 PDCA循環(huán)OEC管理法管理的對象是項目經(jīng)理部管理者和勞務(wù)作業(yè)者。不同的管理對象管理的內(nèi)容不同。PDCA循環(huán)的內(nèi)容也不相同。

　　P階段：項目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查研究，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標，質(zhì)量、安全、工期目標及管理控制點，以及達到這些目標的具體措施和方法。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）理解項目經(jīng)理部的要求，并根據(jù)要求編制相應(yīng)的施工管理作業(yè)標準；

　　D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）全員理解作業(yè)標準，并按照作業(yè)標準施工；

　　C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。項目經(jīng)理部確認勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）是否嚴格遵守施工管理作業(yè)標準，并比較相關(guān)標準是否和項目經(jīng)理部的要求一致；

　　A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕耍�制訂新的計劃。針對勞�?wù)作業(yè)者（分包隊伍）存在的問題，和有關(guān)信息反饋制定相應(yīng)的應(yīng)急措施和整改措施。

　　由于項目經(jīng)理部代表總承包方，與分包單位是利益平等的勞動合同關(guān)系，某些國家將分包隊伍稱為“協(xié)力業(yè)者”。在尊重他們的自主權(quán)的情況下，對不符合總承包要求現(xiàn)象，運用經(jīng)濟杠桿，取得對分包隊伍的有效管理，保證PDCA循環(huán)有效地運行和OEC管理法的順利實施。如此可以展現(xiàn)項目經(jīng)理部良好的形象，取得事半功倍的效果。

　　3.3　日清記錄日清的前提必須符合規(guī)范和設(shè)計要求。相應(yīng)的過程要留下與事實相符的記錄。過程中的原始記錄有利于工程量的統(tǒng)計工作，也有利于變更、簽證的辦理，便于成本控制。同時有利于承包責(zé)任制的實現(xiàn)，可以有效地保證工期和工程質(zhì)量。

　　3.4　80/20原則項目經(jīng)理部的人員是少數(shù)的，但他們是關(guān)鍵的；勞務(wù)作業(yè)者是多數(shù)的，從管理角度上說，卻是從屬地位。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在施工現(xiàn)場每當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題，項目經(jīng)理部要承擔(dān)80%的責(zé)任，項目經(jīng)理是第一責(zé)任者。

　　4　結(jié)束語

　　青島建設(shè)集團近幾年來廣泛地參與海爾集團投資的工程項目建設(shè)，承接工程建筑面積近40萬平方米。在工程施工過程中，積極借鑒海爾的OEC管理法，取得了良好的效果，竣工工程優(yōu)良率100%，履約滿意率100%.實踐證明海爾的OEC管理法在建筑工程項目管理中有廣泛的應(yīng)用價值。