二、物業(yè)管理企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

　　1.成本管理起點的滯后性。

　　即物業(yè)管理企業(yè)的成本管理起始于物業(yè)接管驗收以后。事實上，物業(yè)管理成本的高低很大程度上取決于物業(yè)自身的特點，如物業(yè)的規(guī)模、物業(yè)的設計特點、物業(yè)所使用的材料、物業(yè)的質量、物業(yè)的風格等。這些先天因素在很大程度上決定了物業(yè)管理成本的高低。因此，物業(yè)管理企業(yè)成本管理的起點應該是物業(yè)的規(guī)劃設計階段，而不是物業(yè)接管驗收以后。盡管現(xiàn)在物業(yè)開發(fā)商也邀請物業(yè)管理企業(yè)進行前期介入，但介入的重點是對物業(yè)的功能進行評估，而很少對成本進行評估，即是對成本進行評估，也主要是物業(yè)自身的建造成本，而非物業(yè)的使用成本或物業(yè)管理企業(yè)的管理成本。成本管理起點的滯后性，嚴重影響了物業(yè)管理企業(yè)的成本。

　　2.成本管理體制的兩難性。

　　物業(yè)管理企業(yè)的成本管理體制存在“一管就死，一放就亂”的兩難選擇。以前大部分物業(yè)管理企業(yè)的成本管理體制是“統(tǒng)一管理，分級核算”，實行財務一支筆，會計全部集中在公司總部，下屬管理處（項目中心）只設出納，以強化總部對下屬管理處（項目中心）的成本管理。但因物業(yè)管理公司的下屬管理處（項目中心）處于分散狀態(tài)，且分布面較廣，這樣對管理處（項目中心）的日常管理帶來一定影響，特別是一些大的物業(yè)管理公司，因為下屬管處（項目中心）每發(fā)生一筆費用都要到總部各職能部門及公司領導哪里去報批，效率較低。采取這一管理體制，也增加了相應的監(jiān)管成本，實質上也很難真正監(jiān)管到位。于是一些物業(yè)管理企業(yè)嘗試將成本管理權下放，但一放，在成本管理中就出現(xiàn)了混亂現(xiàn)象。因此，管理體制的不順，影響了物業(yè)管理企業(yè)的成本管理。

　　3.成本管理思路的片面性。

　　現(xiàn)在物業(yè)管理企業(yè)一提成本管理就是降低成本，一降低成本就是裁員減人、減少工作時間，減少費用支出等等。殊不知這樣的管理思路，已嚴重不適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展，也不適應物業(yè)管理市場自身的發(fā)展。成本管理思路的片面性導致物業(yè)管理企業(yè)成本管理的深度、廣度都嚴重不夠。在管理深度上，往往只重視服務與管理過程的節(jié)約，而沒有通過成本與技術的有機結合、成本與業(yè)主需要的有機結合、成本與服務質量的最佳匹配，實現(xiàn)成本的深度控制。在管理廣度上，往往只側重于企業(yè)內部成本要素的控制，而忽視了企業(yè)外部影響成本變化因素的控制。

　　4.成本管理方法的局限性。

　　物業(yè)管理企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法包括標準成本法、責任成本法等，都是傳統(tǒng)的成本管理方法。這些方法在一定條件下能發(fā)揮一定的作用，但在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，特別是在強調業(yè)主為主導的條件下，這樣的成本管理方法有其局限性。標準成本、責任成本實際上體現(xiàn)的是一種差額管理思想，即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標和經(jīng)濟效益的要求，預先制定成本控制的標準和目標，核算后對產生的實際成本和標準成本之間的差異進行分析、評價、考核，以確保經(jīng)濟效益目標的實現(xiàn)�？梢�，這種方法立足的是企業(yè)內部，核算的是企業(yè)內部的耗費，成本管理的目標是以盡可能少的價值犧牲換取利潤最大化。這樣的方法忽略了市場的競爭、忽略了業(yè)主的需求、忽略了行業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　5.成本管理主體的單一性。

　　在現(xiàn)代大企業(yè)中，成本企劃人員大多是從事成本企劃工作多年、有著豐富經(jīng)驗的成本規(guī)劃師。他們在企業(yè)工作多年，熟悉本企業(yè)產品生產的各項流程，對市場中同行業(yè)的成本趨勢比較敏感，視野比較開闊，也較容易發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。但在物業(yè)管理企業(yè)，成本控制的主體是財務人員，他們既要從事日常的會計工作，又要進行成本規(guī)劃和管控工作。而事實上，財務人員往往缺乏對物業(yè)管理各項業(yè)務流程實質的認識，對成本控制往往只限于對部門上報費用的監(jiān)控，這樣就很難真正起到對成本的監(jiān)控作用。