目前，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)面臨生存和發(fā)展的壓力非常大，一方面要不斷投標(biāo)找任務(wù)，以求企業(yè)的生存，另一方面要積累財富，提高經(jīng)濟效益，以謀求企業(yè)的發(fā)展。而提高經(jīng)濟效益，就必須加強項目成本管理。下面筆者針對項目成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，淺談幾點認識。

　　一、謹(jǐn)慎投標(biāo)，科學(xué)決策

　　市場經(jīng)濟的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息、跑關(guān)系、搞投標(biāo)。標(biāo)價的高低，直接關(guān)系到一個項目效益的好壞，投標(biāo)也是一種激烈的競爭。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了有飯吃，往往把標(biāo)價越壓越低。2001年，我部中標(biāo)的一項小型水電站項目，降低幅度平均達到19%，這一幅度，管理的好可能稍有盈利，管理稍一放松，就會發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格就顯得尤為重要，而標(biāo)價的降低幅度，也應(yīng)當(dāng)確定在項目不虧損的限度之內(nèi)。

　　投標(biāo)，要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、咨詢費、差旅費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確的規(guī)定。一般一個項目發(fā)生的投標(biāo)費用，相當(dāng)于合同中標(biāo)價的0.5%—1%，這是一筆不小的開支。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就需要有專門的投標(biāo)機構(gòu)，完善內(nèi)部激勵機制，不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心，不能見標(biāo)就投，而是要進行認真的可行性研究分析，有一定把握的才能夠投。同時，對投標(biāo)費用要進行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額或比例控制，規(guī)范相應(yīng)的開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進行管理。為了考核投標(biāo)費用開支情況，建議先按投標(biāo)項目單列科目并按費用性質(zhì)分類進行核算，期終將投標(biāo)費轉(zhuǎn)入營業(yè)費用有關(guān)科目。

　　二、預(yù)算分析，責(zé)任分解

　　各個中標(biāo)工程，因降價幅度不同，中標(biāo)價格也肥瘦各異。對中標(biāo)工程，為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，首先要對中標(biāo)價格進行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，按水利部和建設(shè)部頒布的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算或內(nèi)部預(yù)算。編制的預(yù)算費用項目，主要分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支，即項目部的責(zé)任成本，包括項目部本級管理費開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留在支隊（團級，相當(dāng)于分公司），如項目部直接向業(yè)主結(jié)算的，則為上交費用，包括上繳各級管理費、稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到項目責(zé)任成本考核是否合理、公平。只有對工程項目成本與標(biāo)價進行認真的比較測算，才能按標(biāo)價的一定百分比，合理確定項目責(zé)任成本。

　　三、做好項目責(zé)任成本的管理

　　項目責(zé)任成本，實際上是項目利潤為零時的成本。如項目責(zé)任成本執(zhí)行情況越好，則利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責(zé)任成本，也必須按管理責(zé)任和層次進行分解。現(xiàn)行的施工方式，一般來說，應(yīng)該分成三部分。第一部分是項目部本級的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能列入間接費用的管理費用及財務(wù)費用。第二部分是項目自行施工完成的工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。

　　對項目部本級開支的現(xiàn)場費用，應(yīng)根據(jù)項目部的人員、車輛定編等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費、福利費、通訊費等非生產(chǎn)性費用要核定標(biāo)準(zhǔn)，實行總額控制。

　　對自行施工的工程，要按分部分項工程，按工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵要抓好兩點：一是材料費用，包括主材和輔材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械設(shè)備的作用，首先在任務(wù)安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械設(shè)備閑置等情況的發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高設(shè)備利用率，防止機械設(shè)備因利用率低而發(fā)生虧損。

　　對分包工程，除了要嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，更要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要用業(yè)主對待我們施工單位的一系列辦法來管理分包隊伍，如合同的簽訂、保函保證金收取、預(yù)付款和工程款的支付、質(zhì)保金的扣留等。對分包隊伍調(diào)撥的材料款、電費、稅金、機械租賃費等要及時扣回，防止工程進度款超付和工程質(zhì)量問題的發(fā)生。目前，項目分包工程比例越來越大，管理不好，很容易發(fā)生問題，上級單位要加強對這部分工程的監(jiān)督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；二是要監(jiān)督審查合同的條款內(nèi)容，特別是分包工程總量和單價；三是監(jiān)督質(zhì)量、進度和工程款的支付。項目部財務(wù)部門對分包工程要建立臺賬單獨核算，按合同號、分包單位、工程總價等及時記錄有關(guān)情況。

　　四、注重過程分析，控制責(zé)任成本

　　中標(biāo)后的責(zé)任成本分解，只是明確了成本管理的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算總賬，在施工過程中必須加強監(jiān)督、檢查和分析，及時與目標(biāo)成本比較差異，采取措施，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。具體要從兩方面做好工作：一是要求項目部每月定期報送財務(wù)報表，除按正常的會計報表格式報送有關(guān)報表外，還要按照責(zé)任成本分解要求，報送預(yù)算執(zhí)行情況分析報表，重點對發(fā)生差異做出原因分析和說明；二是上級財務(wù)部門要定期（至少每季度一次）對項目部責(zé)任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容應(yīng)當(dāng)為：

　　1、項目部本級管理費開支情況。按費用項目與預(yù)算計劃比較差異，分析節(jié)超原因。

　　2、材料管理情況。

　�。�1）采購是否按計劃，防止領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員盲目采購，造成材料積壓；

　　（2）出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領(lǐng)用手續(xù)不嚴(yán)，造成庫存材料賬面數(shù)虛假；

　　（3）賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，致使財務(wù)部門不能掌握材料實際消耗，造成成本不實情況的發(fā)生。

　　3、分包工程清算情況。項目部對分包工程的結(jié)算價格，就是分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時辦理結(jié)算，對已完的分包工程，因未辦理分包結(jié)算，財務(wù)也就不作賬務(wù)處理。而另一方面，在向甲方辦理工程價款結(jié)算時，已經(jīng)把分包隊伍完成的工作量都辦理了結(jié)算，因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此，檢查時要認真核對有無此種情況發(fā)生。

　　五、加強項目完工責(zé)任成本的考核

　　項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未徹底完工，一部分人員、機構(gòu)就轉(zhuǎn)入到另一個項目�；蛲旯ず�，在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機械轉(zhuǎn)入新項目，財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責(zé)任制，做到項目完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在實際問題處理時，應(yīng)遵循以下原則：

　　1、項目工程完工總收入，應(yīng)以甲方簽認的工程價款結(jié)算單為準(zhǔn)，沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預(yù)收和應(yīng)收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預(yù)收、應(yīng)收賬款、在建工程等科目中隱藏問題。

　　2、各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。無法處理的也應(yīng)由項目承擔(dān)成本，不能以賬面數(shù)移交。防止濫購價高質(zhì)次的材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項目負擔(dān)。

　　3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款情況，對超合同付款必須查明原因，落實責(zé)任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負責(zé)清還。

　　4、清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來，落實責(zé)任人員清理。

　　通過以上措施，就基本能保證項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責(zé)任不清問題的發(fā)生。在以上基礎(chǔ)上，再對項目責(zé)任成本進行詳細的考核，做出正確評價，兌現(xiàn)獎懲。

　　六、實行項目主管會計委派制

　　單位成本管理的好壞，項目成本管理是基礎(chǔ)，也是關(guān)鍵。管理項目成本，固然要項目部全體人員按照成本分解的責(zé)任目標(biāo)認真管好，但其中項目主管會計有著不可低估的作用。成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等工作，有的要會計人員參與，有的要會計人員完成。項目主管會計如果受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和聘用，則可能會有不執(zhí)行財務(wù)制度，不及時記賬、報賬，或造假賬、編假表等問題的發(fā)生。為改變這種狀況，應(yīng)對項目主管會計實行上級單位委派制。委派的主管會計，一方面對派出單位負責(zé)，完成派出單位交待的各項任務(wù)，包括執(zhí)行財務(wù)制度，保證會計數(shù)字的真實性等；另一方面，又要為派駐單位服務(wù)，及時記賬、算賬，提供會計信息，參與和做好成本管理的各項工作。派出單位要對主管會計的各項工作，明確考核范圍和標(biāo)準(zhǔn)，每年由財務(wù)和人事部門共同考核，按考核分?jǐn)?shù)給予獎懲。

　　施工企業(yè)成本管理貫穿于項目施工生產(chǎn)的全過程，涉及到企業(yè)各個部門、各類人員，如果能抓住以上關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并做好貫徹落實，我認為一定會取得良好的經(jīng)濟效果。