工程實施階段業(yè)主的項目管理是建設項目管理的一部分，它同樣包括為廣大管理者所熟知的、一般管理所具有的決策計劃、組織、協調與控制五大功能，項目管理成敗的關鍵在于認真二字，只要以鐵的決心去推行，就一定能圓滿完成項目管理的任務。

　　工程實施階段業(yè)主的項目管理是建設項目管理的一個組成部分。根據我國的基本建設程序，建設項目建設程序分為六個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設計階段、建設準備階段、建設實施階段和竣工驗收階段。如果說建設項目管理是指“在建設項目的生命周期內，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協調、控制等系統(tǒng)性的、科學的管理活動，從而按項目既定的質量要求、動用時間、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿地實現建設目標”，工程實施階段業(yè)主的項目管理（以下簡稱項目管理）則可描述為：在工程的實施階段，業(yè)主的項目部和項目管理人員，按照工程建設的有關法律、法規(guī)、技術規(guī)范的要求，根據已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。

　　1 項目管理的過程

　　1.1 建立項目管理組織

　　項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經簽訂，工程任務已經明確，監(jiān)理工程師已經選好，其他相關條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人（項目經理）為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織--項目部。項目部的建立包括以下內容：

　　采用適當方式選聘稱職的項目負責人（項目經理）。

　　根據項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構（項目部），明確各部門分工和責任。

　　根據工作需要選配合格的項目管理人員。

　　制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準。

　　編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限。

　　根據項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關有相關的規(guī)章制度亦應遵守。

　　1.2 進行項目管理規(guī)劃

　　項目管理規(guī)劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件，其內容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復雜，且項目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術又懂經濟和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結合的方式，認為這樣更能實現有效的管理。

　　將各項工作落實到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個人都應有具體的工作。工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都應有明確規(guī)定。

　　建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。

　　編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當的管理手段和方法，形成書面文件，以利執(zhí)行。

　　1.3 項目管理的具體實施

　　項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商發(fā)布指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。

　　熟悉合同。合同是項目管理的根本大法，離開合同就談不上項目管理，因此，項目管理人員的首要任務就要熟悉合同，掌握工程實際情況。

　　督促監(jiān)理單位根據工程建設的需要科學地組建監(jiān)理項目管理機構，制定監(jiān)理項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則，并與監(jiān)理工程師討論具體問題。

　　與監(jiān)理工程師和承包商共同商討工程建設問題。

　　委托監(jiān)理工程師對施工項目的進度、質量、投資及其它事項進行全過程的全面管理。

　　通過現場抽查、資料分析及信息處理等手段對監(jiān)理工程師的工作進行有效監(jiān)督和管理。

　　對項目施工中重要、關鍵的技術難點和經濟問題進行調查研究，并通過監(jiān)理工程師落實到項目建設中去。

　　根據項目建設的實際情況，不斷調整、補充、完善項目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，以適應工程建設的需要。

　　1.4 項目管理的終結

　　項目工程的竣工驗收和總結是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經完工，但項目管理并沒有結束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至會超過項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進行總結評價，對外結清債權債務，結束交易關系。其內容有：

　　組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工初驗。

　　組織或委托監(jiān)理工程師組織試運行。

　　組織或委托監(jiān)理工程師組織正式竣工驗收。

　　責成監(jiān)理工程師要求承包商對工程遺留問題進行處理。

　　組織辦理工程移交。

　　辦理竣工決算，支付質量保證金。

　　進行項目管理總結。項目管理總結包括技術總結、經濟總結和管理總結三個方面。技術總結要說明在項目建設中采用了那些新工藝、新材料、新設備、新方法和質量保證措施，效果如何；經濟總結主要是從橫向和縱向兩個方面比較經濟指標的提高與下降；管理總結內容包括采取的建設管理體制，組織機構，資源配置，規(guī)章制度，管理辦法，以及經驗與教訓。

　　項目部解體，人員分流轉崗。

　　2 項目管理的內容

　　項目管理的內容是紛繁多樣的，歸納起來有以下幾個方面：合同管理，質量控制，投資控制，進度控制，信息管理和其他方面的管理等。業(yè)主的項目管理和監(jiān)理的項目管理及承包商的項目管理雖然內容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區(qū)別。只有認識這個區(qū)別，才能做好項目管理工作。

　　2.1 合同管理

　　合同管理應該說并不是項目管理的一項具體內容，之所以把它列在這里，是因為合同在項目管理中的地位是如此的重要，離開他，項目管理就無從談起。合同是項目管理的依據。

　　熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協議書、補充協議書、技術條款、商務條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數。

　　樹立強烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經濟問題要有充分估計。

　　2.2 質量控制

　　工程項目實施階段，業(yè)主的項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則的審查以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等幾個方面。

　　承包商質量保證體系的審查確認。著重檢查承包商是否已建立質量保證體系，質量保證體系是否經認證單位認證，是否制定了明確的質量目標和計劃以及質量保證體系是否行之有效等。

　　工程材料的質量控制。檢查承包商是否根據設計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質量控制。

　　生產設備的質量控制。包括生產設備采購訂貨的質量控制、生產設備加工制作的質量控制、生產設備組裝調試的質量控制以及形成的生產能力的保證率等各個環(huán)節(jié)。

　　監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則的審查。業(yè)主的意志要通過監(jiān)理工程師來實現。監(jiān)理工作的好壞與監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則的優(yōu)劣有直接關系。

　　經常深入工地了解情況，同時對監(jiān)理工程師的日常監(jiān)理工作進行監(jiān)督檢查。特別強調帶著問題下工地進行調查研究。

　　2.3 投資控制

　　項目部對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。

　　審查、確認監(jiān)理工程師上報的承包商所做的統(tǒng)計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成情況與監(jiān)理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質量的審核，必要時可請測量中心、試驗中心檢查、確認。

　　研究監(jiān)理工程師審查后的合同變更及有關索賠報告，負責核實項目、原因、數量、施工條件，然后提出初步意見上報有關部門審、批。需要強調說明的是：項目部要明示監(jiān)理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關索賠要求，監(jiān)理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通并取得一致意見。否則將出現項目部否決監(jiān)理工程師的意見的可能，這不僅會降低監(jiān)理工程師的威信，也會給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據。

　　審查竣工決算，報上級有關部門批準。

　　2.4 進度控制

　　進度控制是指對工程實施階段的工作內容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互銜接關系等進行計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現有偏差出現，應在分析偏差產生原因的基礎上采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。進度控制的最終目的是確保工程項目按預定的時間啟用或提前交付使用。項目部在進度控制方面所做的工作有：編制項目管理規(guī)劃，研究項目的總進度、施工布置、重大施工技術和施工難題，對項目實施過程中可能出現的問題做好預案。制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率。

　　審查確認監(jiān)理工程師上報的承包商所做的施工組織設計。要求監(jiān)理工程師做好監(jiān)理規(guī)劃、計劃、組織設計和進度控制的工作制度以及進度控制工作實施細則，并督促監(jiān)理工程師在工程實施過程中努力落實。

　　主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關協調研究會議，對涉及到工程進度的有關問題及時提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進行調整。重大問題須報上級部門批準。

　　及時審簽工程進度款支付憑證，依據合同對承包商的工程進度完成情況進行獎勵和處罰，必要時給與額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設備、資金等方面的實際困難，以加快工程進展。

　　2.5 信息管理

　　接受監(jiān)理工程師的各項報告和文件。對合同范圍內的本項目管理的內容進行審查、批準，對本項目管理以外的內容，與有關部門協調，協調不了的上報上級部門。所有報告和文件均應妥善保管或備份，以備查用。

　　提供月、季、年計劃給有關部門進行匯總。

　　建立統(tǒng)計臺帳、變更臺帳、結算臺帳，對合同進展情況進行分析研究。

　　召開或參加各種協調會議和其他會議，掌握項目的各種情況。

　　深入施工現場，了解現場情況。

　　利用計算機進行信息管理和工程管理。

　　2.6 其他目標的管理

　　安全目標。督促監(jiān)理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中沒有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產損失。安全法規(guī)、安全技術和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。

　　現場管理目標�？茖W安排、合理調配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協調關系。項目施工結束后，督促有關單位及時拆除臨時設施并退場，以便重新規(guī)劃使用或永久綠化。

　　文明施工目標。督促監(jiān)理工程師和承包商按照有關法規(guī)要求，使施工現場和臨時用地范圍內秩序井然，文明安全，環(huán)境得到保護，綠地樹木不被破壞，交通暢達，文物得以保存，防火設施完備，居民不受干擾，場容和環(huán)境衛(wèi)生均符合要求。

　　協調現場各承包商、監(jiān)理、設計、業(yè)主內部各有關部門、地方村鎮(zhèn)之間的關系，為工程建設創(chuàng)造良好的內外環(huán)境。

　　3 幾個問題的討論

　　3.1 項目管理的邊界條件

　　在上文中我們談到項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經簽訂，工程任務已經明確，監(jiān)理工程師已經選好，其他相關條件也已具備。這是就一般情況而言的。在某些情況下，邊界條件并不是這樣的。比如說，工程承包合同并未簽訂，工程任務還需劃分為許多項目，監(jiān)理工程師尚未選好或不需監(jiān)理工程師，其他條件也要項目部去創(chuàng)造等。此時，項目管理的內容將有所擴展。

　　組織或參加研究工程項目劃分，組織或參加招標設計文件的審查，組織或參加招標、技術設計審查、重大技術措施研究、重要合同文件審查以及合同談判、簽訂合同并組織設計、監(jiān)理和承包商執(zhí)行合同等。

　　組織或參與征地、拆遷和場地平整，完成施工用水、電、路等工程，組織或參與設備、材料訂貨等。

　　在一些小型零星項目中，項目管理甚至還包括了從項目立項到工程竣工的全過程以及項目的監(jiān)理工作。不過，此時的項目管理的某些環(huán)節(jié)可能會大大簡化。

　　3.2 項目管理的界面問題

　　項目管理的界面是項目管理的各部分之間的間隔。項目管理中間存在著許多界面。就項目部內部而言，項目的各分項工程之間、工程的各道工序之間、項目部內部各部門之間、各項目管理人員之間、上下級之間以及項目管理的各個規(guī)章制度之間都存在界面。就項目部的外部來說，項目部與監(jiān)理之間、項目部與其他部門之間、與上級之間、與設計之間、與地方之間、監(jiān)理與承包商之間、監(jiān)理與設計之間等等都存在數不清的界面。此外，在參加項目建設的各單位之間和各種人員之間還存在著心理界面。

　　界面的存在一般會帶來兩方面的問題。一是界面模糊，組織之間，人員之間職責不清。有些工作無人去做，有些事情又政出多門，出了問題互相扯皮推諉，造成項目管理效率低下。二是界面過于嚴格，形成鐵幕。組織之間、人員之間信息溝通不暢，都認為無理由向對方通告自己的活動，都感覺不到對方具有任何價值的信息，都認為沒必要向對方提供詳細信息和做必要的解釋。這將造成決策與命令不統(tǒng)一，問題不能及時被發(fā)現和制止等諸多問題，從而給質量、進度、投資都帶來損害。因此，有效地管理界面，保證界面的契合和項目各部分對界面的識別與信息的溝通及監(jiān)督，對搞好項目管理十分重要。

　　界面的有效管理的方法一是建立科學、完善、詳細的規(guī)章制度，規(guī)章制度不僅明確項目管理的界面，而且制定信息交流的法則，使項目管理的各部分形成良性互動。同時采取監(jiān)督、激勵的強力手段推進規(guī)章制度的貫徹實施。當規(guī)章制度不再適合實際需要時，及時修改規(guī)章制度而不是破壞制度。

　　二是大力強化對項目管理人員團隊精神、協作精神的教育，通過教育和實際工作的訓練，把遵守規(guī)章制度變?yōu)轫椖抗芾砣藛T的自覺行動。

　　對于參建各方的心理界面，可以通過平等思想、公正思想和誠信思想的教育加以有效管理。

　　4 結束語

　　項目管理不是什么復雜、深奧的學問，而是管理建設項目的一種有效方法。項目管理也是管理，它同樣包括為廣大管理者所熟知的、一般管理所具有的決策、計劃、組織、協調與控制等五大職能。和做其他一切事情一樣，項目管理成敗的關鍵只在于認真二字，只要以鐵的決心去推行，就一定能圓滿完成項目管理的任務。