根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，在制造業(yè)中，對原料，零配件。機(jī)器設(shè)備的采購金額平均占總銷售額的50%.換句話說，任何通過采購所節(jié)省的費(fèi)用都是對利潤的直接貢獻(xiàn)。我們來看以下的一個(gè)例子：假設(shè)一家公司花費(fèi)總收益的50%于采購物料，其稅前純利潤為10%；每銷售100元。利潤為10元，而物料成本是50元，其它開銷占40元。此外，假設(shè)所有的成本費(fèi)用都隨著銷售變動(dòng)，其損益情況如下：

　　銷售：￥100

　　生產(chǎn)成本：采購￥50/其它￥40

　　稅前利潤：￥10

　　如果這家公司想多賺一元，相當(dāng)于將利潤率增加10%，則銷售額必須提高到110元才能實(shí)現(xiàn)。采購以及其它開銷則相對各要提高至55元和44元。新的損益情況如下：

　　銷售：￥110

　　生產(chǎn)成本：采購￥55/其它￥44

　　稅前利潤：￥11

　　如果這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節(jié)省同樣可以達(dá)到將利潤率增加10%的目的。在這一例子中反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前純利潤的影響是對等的。但是，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額比例越高，兩者的比例也就越明顯。

　　銷售：￥100

　　生產(chǎn)成本：采購￥49/其它￥40

　　稅前利潤：￥11

　　如何計(jì)算成本的降低成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。簡單的計(jì)算方法有以下幾種：

　　1.單價(jià)降低的金額=原單價(jià)－新單價(jià)

　　2.成本降低=（原單價(jià)－新單價(jià)）x－次采購數(shù)量（或年采購量）

　　3.成本降低與預(yù)計(jì)目標(biāo)之差異=實(shí)際成本降低金額（每單位或每年）－預(yù)計(jì)成本降低金額（每單位或每年）

　　如果某公司在本年度對于某一型號(hào)螺絲的采購單價(jià)是每顆只5.8元，年度總采購量為一千萬顆，但是，前一年每千顆的采購單價(jià)是6.0元，于是，我們可以得到該公司在此螺絲的單價(jià)上有每千顆0.2元的節(jié)省，而總成本降低金額為一年2，000元（0.2元/千顆X10，000千顆）。

　　相對于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避（CostAvoidance）。有些時(shí)候，價(jià)格的上漲并不是采購人員所能控制的，為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來價(jià)格上漲中遭受沖擊，采購可采取一些措施，如簽定價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫存等。至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。降低采購成本的方法成本降低可從許多方面來實(shí)施，但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解，成本降低的主要目的是在于找出并減少不必要的成本部分，并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將成本做最有效的分配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。

　　集權(quán)采購（CentralizedPurchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后，可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格，庫存量可以相對降低。如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少，采購部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商。

　　可是，集權(quán)采購或許會(huì)給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價(jià)。這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外，更能促進(jìn)采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等，都是可以交互使用的。

　　利用價(jià)值分析也是降低成本的重要方法之一。將產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序。另外，采用提供較佳付款條件的供應(yīng)商；采購二手機(jī)器設(shè)備；運(yùn)用不同的議價(jià)技巧；選擇具價(jià)格優(yōu)勢的運(yùn)輸公司或考慮改變運(yùn)輸方式等也可達(dá)到降低成本的目的。當(dāng)然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認(rèn)，并做出綜合決策。

　　作業(yè)導(dǎo)向成本法（ActivityBasedCosting）是另一控制成本的方法。這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年�？梢詫㈤g接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費(fèi)的時(shí)間很正確地作一配置，有別于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇�。它可以讓管理層清楚第了解間接成本分配狀況，并易于分析成本分配是否合理�？墒牵�分析的過度細(xì)致也可能導(dǎo)致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點(diǎn)。因此，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對必要的。

　　此外，還可利用具有高風(fēng)險(xiǎn)的采購策略，如商品期貨操作，采購材料超出目前或?qū)�來的需求以次爭取價(jià)格優(yōu)勢的投機(jī)采購。基本上，任何可以節(jié)省費(fèi)用的手段都應(yīng)該是采購值得考慮的對象，但必須是合情，合理，更要合法，有利于供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運(yùn)用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)加以綜合判斷和靈活運(yùn)用。