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建設(shè)工程教育網(wǎng) > 建筑文苑 > 工程管理 > 正文

信息化項目考核問題

2010-02-22 13:52    【  【打印】【我要糾錯】

  信息化管理已經(jīng)在中國大企業(yè)中如火如荼的開展起來了。但是,信息化管理到底給企業(yè)帶來說多少成果呢?有多少企業(yè)在信息化管理的大潮中失望而歸呢?我想不在少數(shù)吧。那為什么這么多的企業(yè)在信息化管理上不能得到實惠呢?個人認(rèn)為,這里有很多原因。但是,有一個問題我們不能回避,就是我們在信息化項目的過程中,沒有做好考核,才最終導(dǎo)致信息化管理的效果不是那么明顯。

  一、先簽合同還是先制定考核目標(biāo)?

  很多人在簽合同之前,不會考慮項目考核的問題。要等到合同簽定了之后,再開始著手制定考核的指標(biāo),有些甚至整個信息化項目中,沒有一個考核指標(biāo)。這是一個比較錯誤的做法。個人認(rèn)為,若在簽定合同后,再考慮考核指標(biāo)的話,那我們就失去了主動權(quán)。

  我喜歡在項目立項后,在合同簽定之前,就要制定出相應(yīng)的考核目標(biāo)。如我前不久,我們公司剛在郊區(qū)設(shè)立了一個生產(chǎn)廠。網(wǎng)絡(luò)工程這一塊,我們是外包給網(wǎng)絡(luò)公司進(jìn)行的。為了能夠讓雙方配合的更加默契,在跟供應(yīng)商簽定合同之前,我就做了一份詳細(xì)的考核方案。然后,在網(wǎng)絡(luò)公司簽定合同的同時,必須在這份考核方案上簽字。以后結(jié)算他們的工程款的話,是根據(jù)這份考核方案來計算?己朔桨干系哪繕(biāo),實現(xiàn)了多少,就可以收到多少的款;若沒有在規(guī)定時間內(nèi)完工的話,還要扣款。如此的話,就可以在一開始,就給網(wǎng)絡(luò)公司一種壓力。

  這個網(wǎng)絡(luò)工程還好,還是比較有實質(zhì)性的考核目標(biāo)。但是,一些其他的信息化項目,如企業(yè)資源計劃項目或者客戶關(guān)系管理項目來說,若在剛開始的時候,沒有簽定考核指標(biāo)的話,那會非常的糟糕。因為這些項目,成功與否的標(biāo)志是很模糊的。你管理軟件上線也是成功,不管是否給企業(yè)帶來實際的價值或者解決了實質(zhì)性的問題,如此的評估標(biāo)準(zhǔn)肯定是不行的。但是,可惜的是,現(xiàn)在很多ERP或者CRM的項目合同上,寫的就是在多久之內(nèi)讓軟件上線,這就給了供應(yīng)商很多可以鉆的空子,也是很多企業(yè)項目上線后,發(fā)現(xiàn)沒有多大價值的根源所在。

  所以,我個人的建議,在跟供應(yīng)商簽定合作合同之前,我們要寫做好一份詳細(xì)的考核方案書;然后在簽定合同的時候,把這個考核方案作為合同的附件讓供應(yīng)商簽字,兩者具有同等的法律效力。只有如此,我們才能夠約束供應(yīng)商,同時,也可以指明自己以后的工作方向。

  二、考核只注重結(jié)果還是過程與結(jié)果并重?

  在信息化項目過程中,不能只注重結(jié)果,而忽視了過程。條條道路通羅馬,有時候,解決問題的方法往往不只一個。但是,最適合企業(yè)的解決方案,可能只有一個。企業(yè)遇到了一個問題,我們的信息化合作伙伴可能很快就會拿出一個解決方案,把問題解決了。若我們只注重結(jié)果的話,那事情就到此結(jié)束了,就可以給合作伙伴打滿分了。

  但是,我們?nèi)暨^程與結(jié)果并重的話,就不會這么簡單的放過“合作伙伴”。我們要評估一下,這個解決方案的可行性有多高,能否提高我們的工作效率。要知道,有些解決方案雖然把問題解決了,但是,也會增加工作量。所以,我們要想想,有沒有其他更好的解決方案,即可以幫我們解決問題,還可以提高我們的工作效率。

  我在平時過程中遇到需求時,總是希望供應(yīng)商能夠給予比較多的解決方案,讓我們可以有個選擇的余地。因為我們的合作伙伴,畢竟對與我們公司的情況不是很熟悉。到底哪種方案更加適合我們,他們也無從定論。這我們信息化項目的負(fù)責(zé)人也無法做出明智的決定。這個決定權(quán)在于用戶,要有用戶做出抉擇,到底哪個方案更加可行。

  同時,注重結(jié)果不注重過程,另外一個常犯的錯誤,就是不注意在解決問題過程中文檔的制作。如現(xiàn)在需要結(jié)果一個文件自動備份時文件名字后面自動添加日期的需求。是否只需要把這個功能實現(xiàn)就可以了呢;還是在功能實現(xiàn)的同時,還作好相關(guān)的文檔記錄,以備后續(xù)的查詢。很多人只重視前者,而不重視文檔的制作。我自己有時候也是如此。但是,這是一個很明顯的只注重結(jié)果不注重過程的錯誤。要知道,也許,不久之后,我們會望了這個問題的解決細(xì)節(jié)。那以后出現(xiàn)問題時,就要重頭開始,這對于我們信息化項目的管理維護(hù)很不方便。所以,我們在考慮解決具體的問題時,最好對于其中的每個細(xì)節(jié)做好詳細(xì)的記錄,這無論對于我們解決問題,還是后續(xù)的維護(hù)都會提供很大的方便。

  所以,在信息化考核的過程中,我們不僅要考核最后的結(jié)果是否如我們所期待的那么實現(xiàn),還要考慮去解決問題的過程,是否合理;在問題解決中,是否有完整的文檔。

  三、如何提高考核目標(biāo)的可操作性?

  不僅僅是信息化項目的考核,還有企業(yè)管理中的其他考核,如績效考核中,都有類似的問題。大部分考核因沒有具體的指標(biāo)而流于形式。如什么提高工作效率、配合其他同事工作等等,這些考核指標(biāo)太過與空泛,缺乏實際的操作性。還有的原因就是考核的方向錯誤,沒有設(shè)計到核心內(nèi)容。如把員工的出勤率等等跟工作內(nèi)容關(guān)系不大的內(nèi)容,占了很大的一部分。再者,就是考核沒有量化,很多都是憑上司的感覺來平分,關(guān)系好的就高一點,不好的考核分?jǐn)?shù)就底一點?己酥笜(biāo)反而成為了上司手中的一種工具。

  那如何才能夠提高考核的可操作性呢?

  我不久之前,剛負(fù)責(zé)過一個CRM項目,現(xiàn)在快接近項目的尾聲了。在整個項目過程中,我都堅持了考核。具體的做法是:

  一是我詳細(xì)把需要實現(xiàn)的需求一一羅列出來。若想要考核,首先需要有考核的對象。連對象都沒有的話,那考核也就沒有多少實際的意思。故,我在進(jìn)行需求調(diào)研的時候,就根據(jù)用戶反饋的意見,整理了一大本用戶需求,并根據(jù)用戶需求的重要性一一分類。這份治療人手兩份,軟件服務(wù)商手中也有一份。當(dāng)軟件公司每實現(xiàn)一個需求,都要有一份書面的報告。然后我拿著報告,跟用戶進(jìn)行確認(rèn),是否實現(xiàn)。這么做的好處,一是督促軟件服務(wù)商項目進(jìn)度,二是“逼迫”他們寫項目文檔,不然的話,這工作就都要我們來寫了。但是我們寫的效果,肯定沒有供應(yīng)商寫的那么深入、透徹,為了以后的維護(hù),這些項目文檔還是必需的。

  二是把對象具體化。有了具體的對象之后,我們還有賦予他一些具體的參數(shù),以方便我們來進(jìn)行評估。一是時間。如我們在CRM項目實施的過程中,我們是分模塊實施的。則我們在考核指標(biāo)的制定時,就要注意,要規(guī)定每個模塊的上線時機。若不能夠按時上線的話,那就要罰款。二是實施的效果。我們都知道,信息化項目的實施效果是沒有低的。你剛會用也可以說已經(jīng)上線了;你會用并且解決了實際中遇到的難題更加可以所是項目成功了。故我們在考核時,要制定具體的指標(biāo),用來定義,什么情況下,需求才算解決了,項目才算成功了。如我們有客戶信用額度的管理需求,我就在業(yè)務(wù)員及財務(wù)人員的幫助下,制定了一個具體的考核模型,包括信用額度不夠時要如何處理、遇到一些例外情況如何審批、信用額度警告等等,通過這個模型,軟件公司也知道了我們的需求。如此,我們就可以根據(jù)這個需求的實現(xiàn)程度,來對他們進(jìn)行考核。

  三是把考核目標(biāo)公開?己藢ο蟠_定,并進(jìn)行具體化之后,接下來的工作,就是要把考核指標(biāo)公開化。這公開化包括兩部分內(nèi)容,一是考核指標(biāo)員工、項目負(fù)責(zé)人、軟件公司都要人手一份,你工作做的好不好,就看你考核指標(biāo)完成了多少,拒絕人為因素;二是考核過程與結(jié)果的公開化。我把這些考核指標(biāo)做成了告示板,貼在了我們的會議室上。如此,每次開會,就可以提醒參與會議的各個人員,包括供應(yīng)商,看看我們已經(jīng)實現(xiàn)了什么,還有什么沒有完成,等等。

  四、考核是眉毛胡子一把抓還是抓重點、抓關(guān)鍵?

  假設(shè)現(xiàn)在地上有100元與50元紙幣,你會撿那一張呢?或許你會說,兩張一起揀。但是,你要知道,人的精力是有限的,你若兩張一起揀,最后的結(jié)果可能是一張都撿不到。其實,我們在做信息化項目的考核指標(biāo)跟這個非常類似。現(xiàn)在我們手上有很多指標(biāo),就好象地上有好多錢等著我們?nèi)欤瑥?00元到1角、1分不止。那我們該去抓哪些呢?無庸置疑,我們肯定要先去撿100元,等100元的撿完了,再去撿剩下的。如此,最好抓在手上,價值積累才是最大的。

  所以,我們在做信息化項目考核的時候,也要如此。要先把項目考核指標(biāo)按其價值的大小,從大到小排列;然后在考核的時候,也按價值從大到小進(jìn)行考核。如此,信息化項目考核才會比較科學(xué)。

  但是,不少人在做信息化項目考核的時候,沒有遵循這個規(guī)律。

  首先,他們在做信息化考核指標(biāo)的時候,不分重點,眉毛胡子一把抓。如有一次,我為了一個信息化項目去有一家企業(yè)考察,他們在會議上張貼了信息化項目的考核指標(biāo),我大致數(shù)了一下,總共大該有近百個指標(biāo)?芍^非常的詳細(xì)。但是,一眼看去,我不知道哪個指標(biāo)是重點,哪個是非重點。很明顯,該企業(yè)在羅列信息化項目考核指標(biāo)的時候,沒有按重要性進(jìn)行排序。也許,他們想大小通吃。但是,有這么大的胃口嗎?我看不見得。

  其次,在信息化考核的時候,也太過于抓雞毛蒜皮的小事情了。在考核的時候,我們不應(yīng)該為一些小事情大費周章,如為報表字體的設(shè)置、表單的格式這些表面內(nèi)容花費過多的精力,畢竟這些花俏的東西若能解決最好,不能解決的話,也無所謂,無關(guān)大局;我們應(yīng)該把更多的精力放在一些功能上,如流程能否按我們我們的要求跑、最后的結(jié)果是否符合客觀實際等等,這些才是關(guān)系到項目最后成敗的主要考核指標(biāo)。

  故,我們在羅列考核指標(biāo)的時候,不防把所有的考核指標(biāo)都列出來,但是,一定要對考核指標(biāo)進(jìn)行分門別類,按照重要性程度對其進(jìn)行歸類。對于不重要的指標(biāo),實現(xiàn)最好,可以給他們加分,不能實現(xiàn),也無關(guān)緊要;但是對于重要的指標(biāo),則一定要實現(xiàn),而且,實現(xiàn)的要比較徹底,若不能實現(xiàn),我們就不能放過項目事實者,要千方百計纏著他。因為我們都知道,撿張100元的要比撿99張1元的,價值還要大。而撿一張一百的我們可能只需要彎一次腰,而撿99張一元的,我們則要彎99次。聰明的你,應(yīng)該知道該如何選擇了。

  五、考核如何跟項目資金掛鉤?

  考核的目的是為了什么?當(dāng)然是為了項目最終的成功。除了這個根本目的之外,還有一個目的就是要把考核的結(jié)果作為計算項目資金的依據(jù)。項目完成了,我該給項目實施方多少錢呢?若不管項目實施效果好壞,只要項目上線了,就按合同規(guī)定的價款給,那企業(yè)可能心里會不舒服;若給少了,那信息化項目實施方不高興了。所以,我們要把信息化項目的考核結(jié)果放在他們的面前,問他們,按照這個考核結(jié)果,你們準(zhǔn)備拿多少錢?所以,項目最后的考核結(jié)果還是需要跟項目資金掛鉤,才能夠體現(xiàn)項目考核的現(xiàn)實意義。否則的話,項目考核很可能走與形式,對合作伙伴沒有實際的約束作用。

  為了減少后續(xù)的沖突,我們在一開始,就要把項目的考核指標(biāo)跟項目資金掛鉤起來。

  一是在項目初始的時候,就要把考核指標(biāo)公開化。讓合作伙伴知道我們有這么一套考核指標(biāo),我們最后的項目資金是按照這個考核指標(biāo)來計算的,若最后的分?jǐn)?shù)能夠達(dá)到90分以上的,我們會按時全額付髖;若只能夠達(dá)到80分的,則我們會對合同價款打9折扣,等等,一一的跟合作伙伴講清楚。有些人會擔(dān)心,對方能夠答應(yīng)嗎?其實,這不用我們操心。一方面,在合同還沒有簽定之前,我們是老大,主動權(quán)在于我們手里;另一方面,其實這也不是什么不平等條約,只是增加了對供應(yīng)商的約束,只要實施商對于他們的軟件或者實施服務(wù)有自信的話,他們也是會樂于簽這個合同的。若他們對自己沒有自信,那我們還要跟他們合作嗎?同時,在一開始,就跟實施方說明這個問題,還可以增加他們的責(zé)任心,他們會更加重視項目的質(zhì)量,而不會片面追求項目的進(jìn)度。

  二是在實際考核的過程中,要讓實施方也參與進(jìn)來,執(zhí)行公開公正。在考核過程中,每一項考核完成以后,不管考核好壞,都要讓軟件提供商或者實施商簽字確認(rèn)。如此的話,才能夠避免以后的沖突;同時,這也體現(xiàn)了事中控制的原則,可以時時督促對方,重視項目的質(zhì)量;再者,這也是對自己工作的總結(jié),可以知道現(xiàn)在項目到底進(jìn)行到何種程度了。

  三是項目大的時候,若有必要,最好聘請專業(yè)的第三方監(jiān)理,以事公平、公允,F(xiàn)在第三方監(jiān)理,在一些重大的項目上,如建筑項目、綠化工程上面,現(xiàn)在都采用了第三方監(jiān)理。所以,我們的信息化項目若是重大的話,那也考慮采用第三方監(jiān)理,畢竟他們是這方面的專家,而我們鼎多是個菜鳥,他們監(jiān)理的話,效果肯定比我們要好的多,而且,實施方也會比較信服。

  四是在必要的時候可以采取一些激勵措施。如項目若能夠按時完成,并且,項目考核指標(biāo)在95分以上的,可以給予實施方一定比例的獎勵。這主要還是出于項目質(zhì)量的好壞。因為現(xiàn)在信息化項目的成功率還是比較高的,但是,項目的質(zhì)量卻普遍不容樂觀。所以,我們現(xiàn)在追求的目標(biāo),不是信息化項目成功就好了,而是要追求信息化項目的質(zhì)量。所以,為了信息化項目的高質(zhì)量,我們有必要采取一些激勵措施。其實,只要項目質(zhì)量上去了,這點獎勵成本也是可以很快收回的。

  五是可以把項目考核指標(biāo)跟分期付款結(jié)合起來,F(xiàn)在有些信息化項目,都采取了分期付款的形式。如一個ERP項目,可能會規(guī)定簽定合同的時候,付多少錢;系統(tǒng)安裝測試完畢后,付多少;項目上線了,再付多少,等等。但是,這種分期付款的方式,明顯沒有跟項目的考核指標(biāo)結(jié)合起來,對軟件實施方或者軟件供應(yīng)商缺乏實質(zhì)性的約束。而且,這些條件也都是對方定的,這個錢也太好拿了。其實,他們前面的款項還往往是項目款的大頭,光前面的錢他們已經(jīng)把成本收回來了,可能還有賺頭。后面的項目款項都是凈利潤了,他們能夠賺多少就賺多少。如此,對于企業(yè)來說,就很危險了。所以,根據(jù)我個人的經(jīng)驗,在分期付款的時候,不能按照軟件提供商定義的分期付款條件來付,如此的話,企業(yè)會站在不利的角度;而應(yīng)該跟具體的考核指標(biāo)結(jié)合起來,制定分期付款條件,如此才是合理的,如此才能夠增加對軟件供應(yīng)商或者實施服務(wù)提供商的約束,才能夠保證后期項目實施的質(zhì)量,才能夠最大程度的避免闌尾樓項目的出現(xiàn)。

  要作好信息化項目的考核與項目資金掛鉤的話,最大的難度在于如何跟信息化項目合作伙伴達(dá)成共識。一方面,我們也不能對合作伙伴太過于苛刻,主要是不要抓住小毛病不放。任何信息化項目總是會有一些缺陷,若我們抓住這些小缺陷不放的話,那無疑就給人一種強人所難的感覺,供應(yīng)商自然不會信服;另一方面,涉及到比較大的信息話項目,如幾百萬的ERP項目,最好還是像我上面所說的,聘請專業(yè)的第三方監(jiān)理公司效果來的好;最后,就是要強調(diào),在考核的過程中,我們是主導(dǎo),但是,供應(yīng)商要積極的參與,每項目考核指標(biāo),都要經(jīng)過他們簽字確認(rèn)。

  說實話,項目考核跟項目資金掛鉤的話,確實有一定難度,這正是考量我們CIO能力的時刻。當(dāng)然,我們不需要任何信息化項目都要如此,不然太累了。我的經(jīng)驗是,十萬以下的信息化項目不需要如此的麻煩;而十萬以上到一百萬以下的項目,可以根據(jù)項目的重要性考慮采用項目考核跟項目資金結(jié)合的制度;若上一百萬以上的項目,一定要采取這種管理制度,并且,要考慮采用第三方獨立的監(jiān)理公司。這是我的經(jīng)驗之談,大家可以作為參考。

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