2008年質(zhì)量專業(yè)資格考試輔導(dǎo)：六希格瑪?shù)摹安灰恕?/h1>

2008-08-08 11:36　來源：　打印 | 收藏 |

字號

大 | 中 | 小

分享到：

　　這種管理方法的倡導(dǎo)者相當(dāng)看好這一趨勢。這種方法的發(fā)明者創(chuàng)立的咨詢公司六希格瑪研究所（Six Sigma Academy）所長丹尼爾。勞克斯（Daniel Laux）認為，正是由于這種方法的成功，其應(yīng)用范圍大大擴展了。六希格瑪法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，而勞克斯認為現(xiàn)在它可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。

　　然而，一些批評者認為，這種趨勢很危險。他們認為，盡管六希格瑪法在某些方面的應(yīng)用很出色，但這種方法存在著以下錯誤的假定：存在的就是健全的，只不過需要完善而已。

　　一個對當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境稍有覺察的人都承認，我們正進入一個非連續(xù)性時代，無論是既存的技術(shù)還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現(xiàn)的技術(shù)和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個淺顯的例子，隨著移動通信技術(shù)的發(fā)展，一度異�；鸨�的尋呼機市場已到了崩潰的邊緣，再成功的六希格瑪管理都無力回天。

　　因此，六希格瑪法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因為這些方面需要有全新的思路。

　　六希格瑪法的提倡者也承認，這種方法可能會產(chǎn)生問題，但他們說問題與實施不當(dāng)有關(guān)，而不是這種方法本身有問題。他們認為，六希格瑪管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實施的決心或耐心。在福特公司領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的六希格瑪管理的Dave Amos說，六希格瑪法要成功，至少要5年時間，在頭兩年，你必須不斷地說服領(lǐng)導(dǎo)，讓他相信不可能馬上就能得到滿意的結(jié)果。

　　批評者則認為，這種說法掩蓋了六希格瑪法的根本局限。著名的管理學(xué)家和咨詢顧問麥克爾。哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀(jì)90年代在美國發(fā)起了一場流程再造的風(fēng)暴）指出，“盡管人們對這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六希格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當(dāng)中，有一些公司（柯達，施樂，寶麗來等）正經(jīng)歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實踐著六希格瑪管理。”

　　在批評者看來，IBM公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個很好例子。在20世紀(jì)90年代初，六希格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運用于各個方面，以改進產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六希格瑪法沒有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個十分顯眼的問題——IBM在很多情況下都是正在打造錯誤的產(chǎn)品。

　　正當(dāng)IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時候，思科公司卻在實現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備——如今眾所周知的路由器。正當(dāng)IBM對其硬盤驅(qū)動器進行一點一滴改進的時候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長，在這些市場中迅速甩掉IBM而取得領(lǐng)導(dǎo)地位。IBM則從未在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面恢復(fù)元氣，并且在最近宣布了新的計劃，基本上放棄了硬盤驅(qū)動器市場。

　　利用六希格瑪法也沒有幫助IBM發(fā)現(xiàn)其在個人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當(dāng)時曾采用六希格瑪法來改進其對消費需求的預(yù)測。其實，當(dāng)時正確的方法應(yīng)該是拋棄預(yù)測法。正如其競爭對手戴爾公司的情況所示，根據(jù)消費者訂單而不是根據(jù)公司的自己的預(yù)測來生產(chǎn)要有效得多。由于IBM只是對錯誤的方法做漸進的改變，它在1990年代個人電腦生意上的損失每年高達10億美元。

　　批評者認為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉(zhuǎn)折，是在沒有實行六希格瑪法的情況下實現(xiàn)的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說：“我們遇到了一系列的問題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程的再造”。

　　目前，盡管人們對六希格瑪法可以在多大的范圍應(yīng)用有不同意見，但對這種由數(shù)據(jù)推動的方法會在什么地方出錯卻取得了相當(dāng)程度的共識。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯栴}”。

　　正如哈默公司（邁克爾。哈默自己的咨詢公司）的一位咨詢顧問指出的，現(xiàn)在我們需要的是“將六希格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結(jié)合起來�！痹摴�司提出了六希格瑪法的以下幾種“不宜”，很有啟發(fā)意義：

　　◆ 不宜過分吹噓，以為六希格瑪法是萬能的。

　　◆ 不宜將其作為改進績效的唯一工具。

　　◆ 不宜將其應(yīng)用于所有商業(yè)問題。

　　◆ 不宜同時實行一大批互不協(xié)調(diào)的六希格瑪項目。

　　◆ 不宜讓六希格瑪成為某個自主的集團單獨控制的領(lǐng)域。

論壇

分享到：